本文转载自公众号：博看文旅，ID：Bokanwenlv，作者：刘杰武

2021年08月24日，文化和旅游部发布了《文化和旅游部办公厅关于不再开展旅游规划设计单位资质认定和备案工作的通知》，通知内容为：“为深入贯彻落实党中央、国务院关于深化“放管服”改革、优化营商环境的有关要求，进一步放宽旅游领域准入限制，激发市场活力，我部决定不再开展甲级、乙级旅游规划设计单位资质认定和复核工作，同时不再受理丙级旅游规划设计单位资质备案工作。 此前有关旅游规划设计单位资质管理文件规定与本通知不一致的，均以本通知为准。”

这意味着自2015年以来中断的旅游规划设计单位资质审批工作最终尘埃落定，即从事旅游规划设计工作不再需要旅游规划设计资质，已具备资质的旅游规划单位已经事实上无效，因为从2015年以来就没有再审批过，未来也不会再审批，已有资质单位的资质事实上无效。当然，未来的政府招标文件中，也不应该出现所谓的“具备旅游规划资质”的描述，因为文旅部已经取消这一资质了。

之前的系列文章已述，国内旅游规划企业因为种种原因已经开始遇到市场萎缩、份额减少的危机，其他诸如人才、政策、制度等方面的危机也不少，那么未来旅游规划企业应当如何走呢？


第一条路径就是旅游规划院（公司）将旅游项目规划设计的全产业链打通。旅游规划的全产业链，从前期策划与概念，到总规、详规，到建筑、景观，到施工图，甚至到施工层面全产业链，一条龙服务，一揽子服务到底。一般而言，从规划的完整性来说，至少可以做到初步的用地布局，那么至少可以打通城乡规划资质。

旅游开发不是最终不涉及空间内容，而是旅游主管部门不具备管控空间的职责，这一职责在自然资源部，与空间相关的两个资质——城乡规划资质、建筑设计资质，这些在整个的旅游项目的落地过程中有着举足轻重的作用。另外如果还要涉及到施工，就需要更多的资质，但一般情况下，规划单位也不太会涉足施工领域。

现在已经不是一个概念就可以打天下的时代了，这也是旅游概念策划派为什么在这几年逐渐的消停了，因为光有概念，如果不落地或者不能落地，已经很难打动甲方了。这些年来，曾经那些依赖营销策划、通过概念炒作一炮而红的“大师”已经越来越难以在市场上引发轰动性现象了。现在的旅游发展是一个系统的工作，一个小环节的成功已经不足以决定整个项目的成败了。概念，必须要有足够的细节才能保证落地。地方需要的是落地成功的项目，不再是一个个口号了。

策划与规划都不足以成为影响项目整体走向的因素，因为整体项目的运作需要全产业链的，因此旅游规划院（公司）的一个发展趋势就是全产业链模式，进入到旅游项目的全环节，能够很好的项目完成。未来的旅游项目，会有越来越多的全产业链委托型出现，那就是策划、设计甚至申报、施工等一体化的项目出现，甲方不希望一件事拆分为若干公司，导致各个环节互相冲突，全产业链规划设计能够很好的处理这一问题，有助于保证项目的统一性。因此，全产业链的规划设计将会成为未来的发展趋势。

做项目全产业链，就要求旅游规划院（企业）不断的朝规划设计的产业链各个环节打通，需要逐步的将城乡规划（含土地规划）、景观设计、建筑设计等各个规划与设计类型都抓起来，并很好的整合成为一个项目中顺畅的程序。这是做全产业链的思路，首先需要让各个环节能够活起来，有储备的人才；其次就需要各个环节都能够有效的进行配合；第三，需要足够的项目支撑这一模式，否则旅游规划院养人成本巨大，难以支撑。

模式弊端：但这个模式也有其弊端，那就是全产业链的探索对于旅游规划院（企业）来说，养人成本非常高，而且在操作过程中，要形成模块化，但是旅游规划又往往强调特色，难以模块化。

第二是实际上在规划设计内部，不同的规划的市场价位也是不一样的，一般而言建筑设计高于城市规划，城市规划高于旅游规划，旅游规划与景观设计则要看体量，同等体量景观设计可能还要高于旅游规划，因此以全规划设计行业中工资最低、报价最低的可能还是旅游规划与设计，旅游规划是否能够统领全产业链是一个现实的问题。

第三是从专业度上来说，旅游规划的进入门槛要低于景观设计，更要低于城市规划及建筑设计，因此懂旅游的人是否能够驾驭这些延伸的专业的人员都是另说，专业度高度决定的工资高低也是一个问题。旅游规划院（企业）尽管非常需要城乡规划、建筑设计、景观设计，但是能够给到的工资，却并没有专业的城乡规划院、建筑设计院、景观设计公司高，而且在旅游规划公司中，这些专业只是辅助，因此这方面技术人员本身的上升空间也不大，自然就很难留住人才。这就给旅游规划院（企业）朝规划设计全产业链转型带来巨大的阻碍。

因此现在旅游规划院（企业）朝规划设计全产业链发展的努力大都走了以下两种路径：一是以城乡规划、建筑设计、景观设计为根本业务介入旅游规划业务的公司，利用原有业务的能力理解并进行旅游规划设计全产业链的探索，以院所一级项目领导者领衔，整合全产业链的人员，进行探索。例如中国城市规划院、中国建筑院、北林院等都是走的这条道路。二是以旅游项目为主，并通过招入少量的城乡规划、景观设计、建筑设计的人员，旅游项目为主导。但是由于城乡规划、建筑设计员工的技能要求和晋身机会在旅游为主导的公司都比较少，业务能力提升慢，往往旅游规划院难以留住这些人。


第一个方向是从产业链进行的拓展，第二个则是从企业的市场范畴进行的。以往旅游规划院或旅游设计甲级单位尤其是北上广深的，多数是服务全国的，业务旅游总体规划及A级景区开发为主，等于是同质业务在全国的重复操作。高开高打，对地方的实际情况了解的不多，简单的调研考察之后就是流程式的出规划文本、图件，套路式的解决问题。

这种情况在未来将会有巨大的变革，一方面是各地的旅游发展存在巨大差异，按照原有的流程化套路化旅游规划，地方拿来基本没有用；另一方面是地方政府越来越清晰的认识到需要更加贴合自身需要的旅游规划，就需要规划团队在当地有更加深入的了解。政府也趋向于开始委托更多的旅游规划或相关规划给熟悉的团队。

因此未来的旅游规划很可能会成为深耕的市场，某些旅游规划院/企业将会越来越注重深耕区域市场，它们或许会从某一个旅游规划项目入手，进而进入某市或某县的旅游项目体系，通过在此地的深入工作，一步步加强信任，从而成为该区域值得信任的区域旅游规划合作商，从而构筑该区域旅游规划项目的护城河。

精耕区域市场模式能够加深旅游规划院与区域的羁绊，随着项目越做越多，对该地的了解也会越来越深，使得未来获得的项目也越多，并让当地成为旅游规划院/企业的理念实践基地。未来这些实践还可以在全国的其他区域进行复制推广。

但这种模式也不是完美的，也有难处和风险。

第一，如果该深耕区域可能离规划院或公司的驻地较远，差旅成本较高，同时深度沟通往往需要有常驻当地的工作人员进行沟通，加剧了项目成本。

第二，区域深耕也往往容易让政府将许多原本不属于规划院/企业的工作加诸于身，而这些事情往往难以议价。

第三，深耕区域还有一个风险就是当地领导的更替，即使旅游规划院/企业愿意深耕，也可能因为当地负责领导的更替而失去继续合作的可能。

第四，深耕还有一个巨大危机，那就是长时间的深耕服务后，会发现持续突破与创新变得困难，持续创新与突破的成本会远高于在其他地方复制类似的经验，从而让深耕难以持续。

第五，就是深耕对象合作的风险，并不是每一个深耕区域都有很好的条件能够实现旅游规划公司的相关建议的，与领导与机制与机遇等等非常多的甲方因素息息相关，很多时候也会有“满腔热情错付了人”的情况，深耕不成，错付努力的风险。

中小型的旅游规划团队可以逐渐的向这方面进行转型，选择合作条件好，本身基础好的区域，可以尝试深耕，与旅游区共同成长，让旅游区成为自己的经典案例。
中小型化团队还可以选择的一个方向就是深耕某类主题产品。传统以旅游总体规划为主导业务的旅游规划院/企业最大的问题就是，业务空泛，空对空，不仅地域特色很难把握，对于主题产品的了解也是停于泛泛。

未来会有更多的中小型团队选择对某一个主题产品进行深耕，例如美国白水公司（White Water）这样的专注于某一个主题领域的公司将会更有发言权，以美国的白水公司为例，最开始它们也是做游艺园，然后逐渐专注于水上乐园这一主题，几十年的发展中对水上乐园的探索不断专精，不仅水上乐园的设计愈发专业，而且它们还设计、生产、安装水上游艺设备，现在世界上一流的水上乐园许多设计出自它之手，世界范围内顶尖的水上游艺设备有很多也是它创新设计制造出来的。白水公司在不断的拓展水上乐园这一主题领域的想象力，它们的探索在无人区，而顶尖的水上乐园不论是新建还是提升，往往把它们奉为座上宾。这就是专注于一个产品领域的魅力。

一部分的旅游规划团队成为这样的单品专家，做到在此类旅游主题单品中成为最专业精深，那么在整个中国，甚至世界都能够分一杯羹。而这些恰恰是目前的旅游规划院/企业所缺乏的，空对空的规划，很难对具体的旅游项目进行实质性的指导，例如目前的甲级社很难做出一个非常专业的文旅地产项目，也很难做出一个真正爆款的主题公园，更难以做出一个享誉全国的文旅演艺……因为这些领域对他们来说，依然太过专业。

所以，未来必然会在文旅的各个产品领域中出现深耕的单品专家，不论是亲子、农旅、工业旅游、文化旅游、演艺、景区提升、山岳、滨海、温泉……各个领域的深耕单品都能够活的很好，因为中国的市场足够大。但前提是，足够深耕，足够领先。

目前诸如乡伴文旅就有这方面的味道，在乡村旅游方面进行的探索，从设计、规划、开发到运营，形成不断深入的探索，尽管也会遇到各种问题，但不论结果如何，至少是深耕在乡村旅游方面的一个典范。

还有可以看到的是部分大型专业化文旅集团本身就在进行单品领域的规划院发展，例如方特集团，本身就成立了华强方特设计院，由它对主题乐园产业进行开发探索，业务包括主题公园创意、规划、设计和开发，以及工程实践等，形成了主题公园产品领域的全产业链覆盖，这种公司就是一种趋势。

这些特色的、新兴的、深耕的、精深的、专业化的新兴文旅团队将会兴起，这可能就是文旅领域的特新专精企业，它们承载着行业向纵深发展的希望，说不定某一天也能够冲出内卷的中国旅游规划市场，走向世界。


大型的甲级旅游规划院/企业还有一条道路，那就是加入或者融入大型文旅集团，实现与大型文旅集团的业务及优势互补。

近年来省级及以上文旅集团的发展迅猛，这些大型文旅集团在省内或全国有着大量的旅游规划业务需求，各省的省级旅游规划院与省级文旅集团的融合能够有效的消化这一需求。同时，对于省级文旅集团而言，又有一个值得信赖的机构能够为文旅业务持续提供咨询，这是一件合则两利的事情。近年来也有一些旅游规划院已经率先完成了这一步操作。这一操作在事业单位性质或国有单位性质的规划院与省部级文旅集团的融合中，比较顺畅。例如陕西省旅游设计院并入陕西旅游集团。融入大型文旅集团或建设集团，能够让旅游规划院/企业获得旅游项目成长数据，能够应对旅游项目发展中的实际问题，并且能够随着集团的业务进行模式推广，是一种伴随成长的模式。

另一条路径就是战略合作，建立战略合作伙伴关系，承接大型文旅或建设集团的文旅规划，尤其与一些建设公司的战略合作，能够发挥业务互补作用。这一条比前一种方式项目较没有保障，但是确实也能够扩大项目范围，并且能够与文旅集团成长，也不失为一条靠大山的路径。

但这条路也有很大的限制，那就是融入大型文旅集团/建设集团后，地位是不对等的，往往容易沦为对方的工具人，从而失去创新与激情。另外体制、企业机构、目标、理念……等的不同，也往往很容易分道扬镳。目前来看，在私营性质的旅游规划企业与国有企业性质的大型文旅集团/建设集团的公私合营往往比较难以实现，尽管国内有公司进行过探索，但效果并不好。

结语：

随着旅游规划资质的取消，新的一轮洗盘必然会到来，大型旅游规划公司依靠资质获得的竞争优势将会丧失。而失去资质保护的某些大型旅游规划公司必然会承压，业务的竞争压力加大，精英团队的出走创业等都可能发生，转型已迫在眉睫。而中小型的旅游规划企业，跨界型的文旅咨询企业将会获得机会，小型化、专业化、深耕区域市场、深耕主题产品领域的团队将会兴起，未来在这些特新专精的企业中，每个小的主题领域中都会出现专业小龙头，它们将让我们的文旅朝着高质量的方向发展。