谁该为景区经营亏损负责？投资、规划、建设、运营？各有各的道理。运营是海吗？能容“投规建”的“错与误”吗？运营是万能药吗？能解项目的所有忧愁吗？显然不能，经营模式创新对提升资源价值的能力十分有限。对于投资者而言全过程管理、期望分摊在各环节而不是押宝，慎始如终的态度更为可取。

结果不好，不是一定是最后一棒接力跑得不好，更大可能是前面的选手落后太多。

按照文旅产业开发流程从前到后可划分为投资选项、策划规划、建设、营业四个阶段，也可以看成一个生态，投资选项处于生态食物链顶端，策划规划、建设处于中间生态位优势明显，在文旅是朝阳产业的口号下都能全身而退，因为投资选项、策划规划、建设业务属于TOB或G，赚企业或政府的钱，属于食肉动物，具有生态位优势；营业阶段的运营是文旅行业的基础生态，TOC赚游客的钱，属于食草动物。当下文旅行业属于基础生态恶化，3万多家景区初步估计80%亏损，已经处于严重饱和，市场出清是必然趋势，基础生态恶化的传导将加速行业的整合，可以预见的是旅游企业集中度会逐渐加强。 出路在哪？运营，当下文旅运营还是个口号，在碎片化的业务链条开发进程中还没有找准位置，文旅行业需要普及下运营及运营管理。

运营就是对运营过程的计划、组织、实施和控制，是与产品生产和服务创造密切相关的各项管理工作的总称。从另一个角度来讲，运营管理也可以指为对生产和提供公司主要的产品和服务的系统进行设计、运行、评价和改进的管理工作。运营管理是一个系统工程，不是简单的上工序转下工序，要系统设计逐级把关逐级验收。

确保每一个阶段都能跑好

秘密藏在数字里。营业阶段的成本结构说明一切问题，大致财务成本占50%甚至更高，后期采取优化成本结构动作，不如以终为始的控制项目的选择、投资规模、业态的优选，从源头解决，不能割裂的、孤立的看待每个环节的工作，确保每一个阶段都能跑好，关键还是业绩评价指标的共识。项目品质差，合同标的的选择质量，盲目的泛旅资产投资及扩张等，投资、商务要负第一责任；产业业态差，是规划质量问题，没有创新，简单模仿，不知橘生淮南则为橘淮北则枳的道理，规划要负责第一责任；营业运营阶段是对前流程（阶段）质量的集成，此时木已成舟，100%的努力仅能影响30%的结果。

最终的质量谁来把关？营业运营反制基础脆弱，处下游地位，在市场或企业都是弱势组织或部门，没有专业话语权，饱受专业话语体系暴力。国内某以军事管理著称的企业，其一下属景区运营项目总基本半年一换，以换人促效率，先天缺陷，后天人努力，卓不知投资失误、规划缺陷的项目，即使营业运营100%的努力也仅能影响30%的结果，死马当活马医心情可理解，行为却值得商榷。

埋葬诗与远方，只关心粮食和蔬菜

经济寒冬，减少多余动作，缩减开支，砍掉臃肿的业务线是标准动作。各行各业的裁员也不是新闻，以上市旅企为例，携程两年裁23.9%、10568人，中青旅两年裁28.3%、2767人。旅游人次中旅比游的人多，没有消费的闲逛不叫旅游，吃不饱懒懒晒太阳不叫休闲。

旅游的成本增加

非必要不出差、非必要不出城、非必要不远游成为潜规则，人流中断。隔离自费，海南天价隔离房，都让旅行不在轻松。旅游的成本及风险增加不止一倍，因此可以预见新冠不除旅游不兴。