本文转自公众号：俱牛，ID：juniuchanjing，作者：王yiyi
寒假将至，各家营地教育机构正全力筹备冬令营招募时，有一家2C营地教育机构已经悄然招满了下一个暑期夏令营。
2015年，它从O2O亲子生活平台转型为儿童户外活动供应商后，“供给侧改革”之路走得相对稳定——2017年实现盈利，2018年突破5000万，2019年计划冲6000万营收 。
最直击行业的是，今年的双11当天业绩突破了千万。这几乎相当于国内不错的营地机构，近一年的营收。
他们是如何做到单日破千万元营收的？
他们初期扩张21个城市，却能实现稳步增长，背后靠的是什么？
其它营地教育机构的全职团队仅为20人左右，他们却能运转一个近200人的全职团队，为什么?
单日营收千万元背后
“系统开放报名后，不到2分钟就崩了”，擎天柱没能料到。擎天柱本名苏大正，是宝贝走天下的创始合伙人VP，宝贝走天下（以下简称“宝贝”）正是上文提到的机构。
“我们原本准备了2000个军事夏令营名额，单价2990元，计划3天内售完。如果不算上系统崩溃时间，1小时内就已经满额，平均1秒多下单一个。”擎天柱说。
这场为期2个月的爆款策划，是宝贝的下一步战略性尝试——扩大单品营会规模。宝贝以往的营会产品多为精品营，单个营会规模不超过40位。这对于没有自有营地的机构来说，会陷入规模不经济的困境。
宝贝过去的场地合作方式是，临时租用，吃住成本以人数计算，100个孩子和1000个孩子，边际成本没有随规模的扩大而降低。
“吃住成本是固定成本中占比最大的。如果自己包下营地经营权，省下的这部分成本就能用来降低客单价、优化营销策略。比如你去采购别人的餐，一顿的成本最低是30元，但是你选择自己做，可能会降到15元，而且学生数量越多，成本越低。当你买下场地经营权，床位不用另算成本，最多支出一些床单清洗费用。此外，就像餐厅一样，场地的翻台率、满座率越高，平摊到每个用户的固定成本就越低”，擎天柱分析道。
从更上游的营地资源供给来看，2016年底研学文件下发后，不少房地产、景区和政府开始盘活已有的土地资源，行业的营地供给量正在增多。
宝贝的第一次双11“放量试验“，选择了最保守的品类。军事营在家长用户中辨识度最高，技能改善也切中当下家长的痛点——孩子的姿态不正。
“军事营相较其他项目，更容易规模化”，宝贝的一位领队告诉俱牛，“孩子参加其他项目容易放飞自我，如果一个营200人，再加上30多位领队，场面会很混乱，孩子的体验感会大大降低。但参加军事营的孩子能形成一种自我意识，说服自己要服从上级的命令，跟随集体的脚步。”
宝贝已开展过4年军事营，物料、教官、领队、营会流程等都相对熟练，打磨周期不用耗时太久。
但这无法支撑家长甘愿去买一个8个月后才开营、还没确定场地和排期的军事营。
120万，是宝贝为打造这次爆款投入的营销成本——花100万安置了坦克、装甲车等“豪华装备”；另外20万花在制作宣传片上，从出镜宝贝的报名、筛选和纪录片宣传，前后持续了近一个半个月。
夏令营所有的前期预热和报名开放信息，都集中发布在社群中。
“成功了！我成功了！”
“11点没干别的，就盯着手机了。”
双11当天的家长社群紧锣密鼓，呈现出对项目极强的稀缺感。
“价格太便宜了，直降1000元还包大交通”……
“孩子还没体验过有坦克的夏令营，所以我就再买了一次”……
从对家长的访谈中可以看出，持续性预热、营地装备升级和大幅降价，是促进家长进行购买决策的因素。
暑期开学之后，宝贝还做了两个计划——宝贝分享家的入驻和开放周边城市的渠道加盟。在受访家长中，不少妈妈表示发了朋友圈后，通常会有其它妈妈来询问项目情况，其中一位影响力大的家长，已累计为宝贝带来60名左右新用户。
“截止当前，军事营已售出3200个名额，如果双12开放报名，预计能突破至少5000人”，擎天柱预测。
在产品同质化、行业趋于乱象期间，营地教育机构们进入“拼运营、市场”阶段，宝贝无疑是相对突出的一家。
宝贝走天下能走多快？
一位业内人士曾告诉俱牛，营地教育规模化扩张主要有三种：跨地域、扩品类和扩年龄段。
除了2007年成立的奥德曼，宝贝是异地扩张数量较多的2C营地教育机构，目前在21个城市设立分公司。但近2年，宝贝的扩张速度放缓，累计只增设了4家分公司。
“培养人才需要时间成本”，擎天柱回答，“每个城市负责人都需要在分公司做2年执行工作”。
在不同城市拓市场，涉及到本土“地头蛇”运营情况、用户认知度等不同，难以具备跨城市复制性。宝贝在分城市的运营上，更多是放权给城市负责人，总部就像一个中央厨房，仅提供信息化系统、产品设计、人员培训支持。
城市扩张最大的难题，是认知传递过慢，二三线和一线城市的家长用户认知差别较大。夏令营虽然已成为一线城市的刚需，但在二三线城市，价格是家长决策的决定性因素，只有客单价为999元的夏令营，才能像一只“流量收割机”。
“在南京，一些家长对营地教育这个概念都不认同”，本地某亲子机构创始人坦言，“营地机构在二三线城市仅靠C端获客，不太现实。”
可见，要做大营地项目规模，宝贝背后承载着流量压力。2个月前，他们在杭州总部开设了B端市场部。
拓B端市场像大海捞针。“我们目前拓的是两类，同行和教培机构。同行机构缺优质产品，合作会相对顺利。一些教育培训机构暑期产品单一，也有客源二次变现的需求，但前提是，你需要从100家里找到80家有意向的，再从这80家中，一家家去拜访、敲定合作意向，可能最后只有20家愿意和你合作”，宝贝的一位市场部员工告诉俱牛。
“2C和2B市场的逻辑不一样，C端市场关注的核心是产品，但你去做B端市场，每天的工作就是喝酒”，奥德曼曾做过B端生意，执行总裁梁天韶感叹道。
但不同于腾讯聚焦产业互联网，服务中小机构的C2B模式，宝贝更多是通过拓渠道商来增加客源，服务属性不强，拓展较为轻量化。
“客源出现重叠现象”、“导流用户二次复购的利益纠纷问题”等，宝贝的创始人曾为阿里大数据专家，有其技术基因，能够用信息化系统来解决，拓展更容易。
在年龄段端。宝贝目前服务的学生，集中在小学。但K1至K6其实已经出现了明显的分层。“孩子到了三年级，你会减少他参加夏令营的频次吗？”，4位一线家长的答案几乎都是肯定。“等到孩子上三年级了，如果不增加学业时间，焦虑情绪就会蔓延。以前没孩子的时候，觉得将来自己的孩子只需要放飞天性，有更多的自由权，但等到真的在这个环境中，就万般不得已。”
宝贝具备“周末活动”基因，产品容易复制和规模化。以淡季为例，周六一天，各个分城市的活动总数量达40场左右。但相比OEC、启行的产品，教育属性偏低。随着孩子年龄的增长，宝贝还需要考虑用户粘性的问题。
可见，行业还处在“打地基”阶段，宝贝还需要点时间填补短板、教育市场。
宝贝走天下的“信用飞轮”
营地教育是重人力行业，当同行的全职团队都只有20位左右时，宝贝却能运转一个近200位全职人员的团队，“构建好的组织能力”是宝贝的核心，也是行业值得探索的问题。
家长评判一个夏令营项目的好坏，取决于两点：安全和服务。
营地的师生配比有严格的比例，过低可能会出现安全问题，而线下教培机构分设小班课、大班课，教师配比可协调。相比教培行业，相同规模下，营地机构的“老师”基数要更高。而服务，也取决于人。很多二次复购宝贝活动的家长，都有一个一致的理由，“孩子喜欢领队。”
擎天柱说宝贝的服务就像海底捞，做超出用户预期的事。龙湖资本总经理毛平曾在拆解海底捞核心竞争力时，提出海底捞最核心的是，服务背后的“信用飞轮”——好的服务让客人满意，更好的服务是让客人感动，要让客户感动，得先让员工感动。
图片来源：混沌大学
海底捞的口碑不仅是一个外化区别于同行的过程，同时也是一个内化激励员工的过程。宝贝在这点上，和海底捞相似。
我们都知道阿里的企业文化是业内标杆。美团联合创始人王慧文曾在演讲中说到，“企业能做新业务本质上是组织能力的溢出，所有新经济公司里，只有阿里的组织能力过关。”
宝贝的创始人苏宁军2009年被阿里挖去当淘宝智能推荐的技术负责人，2012年，他放弃阿里P9的晋升，辞职出来创业做大数据业务。2年后，他成立了O2O亲子平台——宝贝的前身。在团队一步步壮大过程中，他也把阿里文化融入到了宝贝。
每一个新入职的员工都必须取花名，“这意味着从加入公司的那一刻起，员工要树立重新开始的信念”，擎天柱4年前辞去民营企业营销高管的工作，薪酬从税后年薪50万变成月薪5000元，发的第一条朋友圈是，“今天起，多个花名叫擎天柱。”
擎天柱要求每位面试者都需要从他的这一条朋友圈看起，在有感触的朋友圈下评论，以此来考察面试者是否适合这个岗位。以他一天平均发4条左右朋友圈的频次来看，擎天柱建议翻阅时间是3天到7天不等，“这在阿里，叫闻味道。”
“宝贝的企业文化给我的感觉，可以用一句话来形容，‘你要造一艘船，先不要去雇人收集木头，也不要分配任务，而是去激发他们对海洋的渴望’”，一位杭州总部的员工告诉俱牛，“最让我触动的是，刚来两周的新人做分享时，主题是《如何帮助宝贝走天下做出百亿元营收》，‘虽然有些不切实际，但我鼓励这种想法’，这是当时我们CEO的原话。”
阿里的企业文化呈金字塔模式，从最上层的使命和价值观，到培训和发展，再到执行层的奖惩机制。这和宝贝的培训中心宝贝大学、“聚焦答案”的价值观、八项纪律三项准则有些类似。
聚焦答案的另一个解释是“聚焦解决问题”，北京分部的某位领队曾和俱牛讲过一个故事，“前不久北京分公司做一场活动，需要领队出示身份证，但当时有一位孩子还没报到，领队就去给孩子签到，耽误了“在群里直播出示身份证”环节，被总部的督查人员查到，北京分公司的每位员工都在大群里发了30元红包。
那位领队觉得内疚，CEO阿童木就在群里指出，‘如果你觉得罚款制度不好，那就提出一个更好的解决方案’。于是那位领队就找了几位有意向的同事，组建一个小群，集体讨论应该制定怎样的流程，之后提交到公司，公司来审核、推行。”
阿里前COO关明生是阿里企业文化的缔造者，他指出企业价值观不是道德观念，而是“游戏规则”，更多的落脚点在于执行层。但游戏规则设置得再好，游戏内容迭代频次不高，也有“厌倦”的时候。尤其在营地教育行业，薪酬、职业地位，一直都是诟病所在。
“地位高低，讲白了也是钱的问题”，一位业内人表示。
临近采访结束，我问擎天柱了一个问题——
“您觉得北京分公司最理想的营收大概能达到多少？”
“一个亿。”
“多久能达到？”
“10年。”
行业之慢，营地教育领域的创业者、从业者，都只有一条路——看谁能熬到真正的春天。