不知大家是否有这样的疑问：为什么有的酒店业绩向好，生意繁忙，在STR（全称Smith Travel Research，是1985年在美国成立的酒店业数据分析公司）的表现却不尽人意？为什么有的酒店市场表现一般，在STR的表现却名列前茅？
随着任职酒店与STR合作的深入，结合过往十多年积累的行业经验，笔者似乎找到了拨开覆盖在上述问题“迷雾”的方法，如果您同样关注酒店在竞争市场中的表现，希望跟您一起探讨。
01
揭开酒店数据的“神秘面纱”
俗话说”同行是冤家“，谁都想知道竞争对手的实际情况，尤其是经营数据，但彼此都 “心照不宣”的对其“秘而不宣”。
当然也会有酒店同行之间私下交流，但这种交流很难作为市场洞察甚至未来经营决策的依据。其原因不难想象：第一，私下交流时彼此往往互有保留，甚至短斤少两，避重就轻，还有可能掺杂水分，故意迷惑对方；第二，私下交流有很大的随意性，时间上不连贯，数据不成体系；第三，私下交流因人而变，各人的感受和观点都不一样。
既然不能直接打听”隔壁老王“的生意情况，而这些数据对酒店的经营决策又有重大影响，如何解决这个难题呢？国际品牌酒店一般通过一些指数来审视在竞争市场的表现，最常用的就是三大市场指数：MPI（市场渗透指数，即入住率表现）、ARI（平均房价指数）和RGI(每间可售房收益产生指数)。MPI和ARI对不同级别的酒店来说，侧重点可能略有不同，但RGI对于任何酒店都至关重要。于是STR应运而生，专门提供基于这三大市场指数的报告。
在报告中，三大指数有数值，也有排名，还有涨跌幅度。对于一家酒店来说，三大指数的数值大于100，就表示超过了竞争市场的平均水平。关于涨跌幅度，与上一个周期的统计结果相比，如果同样是增长，本酒店的涨幅是否大于竞争群酒店，或者同样是跌，本酒店跌幅是否小于竞争群酒店。那么，指数是不是越高越好呢？并不是。所谓竞争对手，应是实力相当。如果高出很多，说明竞争对象选的不对，就好比拳击比赛，明明是体重80公斤的拳手却选择了与体重60公斤的对手比赛，不在一个重量级，比赛自然没有意义。
让我们再次回到开头的问题，上述内容或许给我们一个启发：好和差的表现，关键看跟谁比，竞争对手的选择很重要。
02
突破选择竞争对手的困惑和局限
简单介绍下STR的运作原理：第一步：酒店自愿参与，按照统一的标准录入数据；第二步：在同样参加STR的酒店列表中挑选主要竞争群酒店和第二竞争群酒店；在挑选竞争群酒店时，STR设定了几项规则：级别，城市，区域市场，规模，参与模式（即数据录入频率）等八个维度。当然竞争群酒店不是一成不变的，1年内可以变更4次；第三步：酒店选好了竞争群酒店，STR会对这些酒店进行为期3天的可行性测试，测试通过，可以确定为竞争群；最后，根据参与模式，可以定期生成基于三大指数的市场报表。一般性数据报告（三大指数）是免费的。如果需要第二竞争群的对比数据甚至想获取指定市场深度分析报告，需要付费。
按说STR设定了规则，按规则套用，很容易就可以找到合适的竞争群酒店。为什么还会选错，或者不合适呢？
首先，尽管STR给出了八个筛选维度，如果对这些维度的重要程度缺乏深入的研究和了解，仍会造成选择困惑。
举个例子，A酒店是一家高端酒店，疫情时期，在同档次酒店中遥遥领先，为了激励管理层不断突破，于是管理者重新挑选了几家超高端酒店作为竞争群酒店。随着疫情管控的放开，各家酒店都迎来了久违的春天，可是酒店在STR的表现却在下滑。经过市场调查发现，竞争群酒店会场面积较大，且交通出行更加便捷。疫情期间，竞争群酒店的这些优势发挥不出来，所以在STR上A酒店表现不错，市场指数可以达到100。疫情后，竞争群酒店的优势得到发挥，业绩同样都在增长，但A酒店的增幅小于竞争群酒店，于是市场指数下滑。
这种情况下，酒店有两种选择，一是从自身找原因，调整市场策略，迎难而上，迎头追赶，虽然很可能无法改变排名垫底，至少可以缩小差距；二是从竞争群找原因，既然市场发生了改变，那就更换竞争群。
结合多年工作经验，笔者认为竞争群维度选择顺序应该是这样的：
第一，酒店级别。STR将酒店级别划分为：奢华，超高端，高端，中高端，中端，经济型6档。平均房价或许是衡量酒店级别的首要因素；因此如果选择与自己的平均房价更接近的酒店作为竞争对手，将是更合适的；
第二，客房规模。酒店规模相差大了就缺少可比性。比如卖同样的价格，100间客房的酒店跟500间客房的酒店，销售难度是不可同日而语的，销售策略自然也是不同的；
第三，市场重合度或市场细分组合。市场重合度，是指如果你的酒店客满，客人首先考虑去哪家酒店（依次排序）；如果那家酒店客满，客人首先想到你的酒店。市场重合度越高，竞争性越大。即使在酒店数量较少的市场，市场重合度也鲜有超过50%的。在竞争较为充分的市场里，主要竞争酒店的市场重合度一般也不超过30%。当市场重合度都比较低时，转而关注市场细分组合；
第四，地理位置或区域市场。一般来说，竞争酒店要选择距离较近的，同一商圈的酒店；
第五，数据录入模式。录入模式也会对竞争分析产生影响。比如竞争群酒店选择每月录入一次，本酒店选择每天录入，则无法产生与竞争群的一周趋势报表以及按天对比报表。
其次，还有一些人为因素导致竞争群的选择不尽合理，比如业主或集团过高的要求。比如一家开业20年的老酒店，在新酒店层出不穷的环境下，业主要求管理者实现收入和利润各增长10%，导致管理者不得不采取一些取巧的手段，找几个符合条件却不符合实际的竞争群酒店。因此就会有开头那种“为什么有的酒店市场表现一般，在STR的表现却名列前茅？”的情况。对此，笔者建议，让“听得到炮火的人来指挥战斗”。比如市场营销总监等，他们常年在“战场”的一线，对市场的实际情况了解的更清楚。
最后，STR客观上有着某些局限。STR提供的可选酒店数量有限，现实中的主要竞争酒店可能并没有参与STR。甚至如果是某城市的第一家奢华酒店，在当地可能真是一览众山小，竞争对手得在全国范围内找。目前中国大陆地区有9000多家酒店参与了STR，但酒店参与率仍然相对较低，而且参与STR的大多是国际品牌、高端酒店或者连锁集团，国内品牌，尤其是单体酒店则较少参与。
STR能客观地衡量客房的市场表现，却无法反映酒店整体收入表现。比如，客房收入5000万、餐饮收入5000万的酒店与客房5000万、餐饮1000万的酒店市场营销策略可能完全不同。
为了让STR能够更好的指导酒店业的发展，成为指引酒店业发展的灯塔。笔者建议更多的酒店参与STR，如此每家酒店都可以找到一个可供对比的标杆，清晰的了解自身在竞争市场的位置，从而推动行业理性健康发展。
综上，作为酒店进行市场表现分析的专业工具，STR就像一辆精致的跑车，要想用好它，就得了解它，并给它加足燃料。
本文作者职务：中瑞酒店管理学院客座讲师