中国文旅怎么了？

随着国家的发展和不断壮大，国内人均旅游消费开始呈现爆发式增长。在大时代背景下，文旅已经成为了国家支持发展的新风口。据统计，目前超70%的百强房企已布局文旅产业，文旅成为房企转型的新趋势。试想哪个市长不想自己的城市，从中国663个城市里脱颖而出？哪个景区不想成为国内30000多个景区中的佼佼者？

与如火如荼的文旅需求相反，文旅项目的结果却是“九死一生”。近日，中国旅游研究院（文化和旅游部数据中心）发布的《2021年旅游经济运行分析与2022 年发展预测》显示，2022 年全年旅游经济预期仍是下调，在过去的一年中，有超过70%的景区严重亏损。

景区的严重亏损带来的是旅游从业者的大面积失业。根据调研数据，在过去的一年，旅游从业者失业比重高达68.1%。其中96%的失业者因为疫情而失去工作。包括一些文旅的头部项目也举步维艰。据无锡产权交易所显示，2021年7月，拈花湾文旅曾经挂牌出让公司19.92%股权，最终由无锡国发开元股权投资中心（有限合伙）以5.13亿元竞得该项目股权。据6月份挂牌文件显示，截至2020年末，拈花湾文旅主营业务收入8.58亿元，净利润8140万元；截至2021年3月，公司收入1.18亿元，净亏损5515万元，2021年1月14日，乌镇掌门人陈向宏在微博上的一番言论，引爆业内。他说道：“疫情再度蔓延，古北水镇已经退订8900间预订客房和一大批年终商务会议，乌镇景区也一改往日热闹，景区不能关，开张又亏钱。乌镇西栅一酒吧业主，一个月亏损就要贴40万……”。

当陈向宏都无奈的说一句“重要的是活下去”的时候，可见景区行业2021年面临的形势有多么艰难，地产转型文旅的企业更不乐观，所谓“一个亿”的小目标成了无法达到的大目标，

中国的文旅正在遭受前所未有的重创。与此同时，几乎所有专家和文旅负责人都在抱怨疫情给他们带来的冲击，一些资方甚至把文旅项目的盲目投资之后的惨淡也归咎于疫情。

真的是这样吗？为什么很少有人去挖掘文旅市场现状的真实原因？疫情之前国内的文旅项目不一样的是一片萧条吗？“制定一个亿的小目标的时候有疫情吗？”为什么大量资本进入旅游业带来的只是旅游项目数量上的暴增，而不是质量上的提升？

同样是疫情背景下，2021年北京中联运营的江苏盐城“唐渎里”和吉林梅河口的“东北不夜城”项目却均取得了巨大成功。仅仅投入运营一年的唐渎里，年客流量达到了171万，甚至超过了江苏文旅标杆拈花湾的147万，游客好评率达到了95%，超越了南京夫子庙的94%，和拈花湾持平，仅比“大唐不夜城”低一个点。

而梅河口“东北不夜城”只用了五个月的时间人流量就达到了407万，超过了乌镇去年全年368万客流量，唐渎里和不夜城分别入选江苏省和国家级夜游聚集区，在国内所有入选的文旅项目中运营时间最短。

近几年，北京中联运营的文旅项目成功率达到了100%。其实，要想做好一个项目是能找到办法的，而做不成一个项目也总能找到理由，北京中联在运营文旅项目中采取“对赌模式”体现了北京中联强大的实力和自信。

其实，旅游行业发展的问题大都基于市场和需求侧的务实性思考，而非几十年来旅游界从上到下、从主到客、从政到企、从景到链、从官到民所习惯的供求侧和资源。文旅操盘，资方只找高堂，不问江湖，却不知文旅最终面对的还是江湖，大家有没有仔细思考李克强总理提出的烟火气？文旅不能只做面子，更要做里子。你不注重终端的结果就是要付出惨痛的代价，最终自己选的路跪着也要走完。

文旅怎么出圈？

笔者从事文旅项目运营有21年的实战经历，从2001年山东淄博“人民公园游园会”到北京圆明园，山西乔家大院，西安大明宫，济南大明湖，100多个文旅项目的一线实操和经历让笔者不断成长，可谓历经挫折，但也正因为如此才让笔者更了解文旅的终端需求，成功不是偶然，一定是从不断的失败中总结成长的。

曾经有粉丝问我能不能操盘山岳型景区？把我问住了，文旅要出圈就要打破陈规，推陈出新，你看山是山，看水是水，我看山里有仙，水中有龙，我也不知道应该怎么和他去沟通，生搬硬套学公式的项目怎么才能出圈？试想国内目前头部的文旅项目那个不是具有鲜明的差异化？文旅项目的定位虽然是第一部却是最关键的一步，文旅的成长之路很长，但是关键的只有那么几步，特别是在一个项目的初期阶段，方向错了就算是再强的运营团队也只能是延缓一个项目的衰败期，但是最终改变不了失败的结果。

中国文旅在付出了惨痛的代价后，现在大家公认的是“运营前置”，一切要以结果为导向，因为最了解市场需求的是运营，最终把结果呈现的也是运营，很多所谓的规划和设计大师却从来没有实操过项目，甚至从事设计十几年的人从来没有在一线实战过，讲故事谁都会，但是不要让故事成为了童话，让笔者痛心的是，这种现象在文旅行业里不是个例，而是普遍存在，当然我们不能否认所有的大师，但是你仔细想想，目前成功的拈花湾，乌镇，袁家村哪个不是自己从一线一点一滴探索成长起来的？

说到文旅出圈，我们就不得不说差异化。因为游客总是追求新鲜事物，特别是当今80、90、00后主导的旅游市场尤为明显，很多项目定位首先是立足本土文化，这就等于是给自己加了一道枷锁，拈花湾，乌镇，袁家村哪个项目的定位仅仅是定位地方文化？文和友广州深圳分店的困惑不正是因为长沙文化植入异地的水土不服吗？如果我们想从中国30000多个景区中脱颖而出，就一定是为大众所认同的，地方文化不可摒弃，但是更大的突破点是大众而非小众，单纯从庙会文化说起就可以有很多启发，比如说笔者操盘的北京圆明园庙会定位是“皇家庙会”，大明湖是“洋庙会”，唐渎里是“国潮庙会”，济南宽厚里是“红色庙会”，也正因为如此我们的庙会才能从中国10000多个庙会中脱颖而出，圆明园，大明湖，唐渎里等主题庙会的客流量同比都增长了几倍甚至十几倍，同步增长的是项目的收益。

文旅可以等，但是不能抄

国人善于学习，但是在创新方面还有待提高，比如去年梅河口的“东北不夜城”一战出名，据我了解国内模仿的项目将近十个，今年估计还会更多，有的投资是我们的3倍，演员阵容是我们的两倍，但是我没有发现谁真正的成功了。开业短暂的火爆后是持续的低迷，很多人认为模仿了设计，学学演绎形式，商业也同比例植入就可以成功了，其实那仅仅是表面，景观演绎再好游客也会厌倦，美食再好也不能天天去吃，何况模仿也不过是学了60%，文旅项目运营的核心是超强的运营和营销，设计和演绎是静态的好学，运营是动态多变的，想克隆复制整个团队几乎不可能。

为什么运营难？为什么国内几千个文旅项目都找不到匹配的专业运营团队？因为运营是策划定位、筹建督导、商业植入、品控优化、演绎互动、营销导流、品宣推广七个关键环节的一气呵成，封闭性闭环作业，而国内具有综合能力的运营团队很少，仅仅如此是不够的，运营团队还要具有十年以上多个文旅的实战经验，都说十年磨一剑，资深的文旅人都应该知道，其实十年只能是刚起步，因为文旅多变性强，要求植入的资源多样化，实操的团队实战化，要满足以上的要求是需要一个非常长的实践时间，而且只是服务一个项目会影响对大局的判断，也造成了资源的单一化，国内能满足这样这样条件的运营团队，可以说屈指可数。笔者建议在没有找到这种运营团队的前提下不可盲目上马，文旅做好了是标杆干不好就是烂尾工程，国内这样的案例还少吗？

文旅的投资怎么回收？

文旅投资肯定是需要回报的，这也是客户经常问我的一个问题，我可以归根于以下三点。

1. 以点带面的杠杆作用。很多文旅项目算的是大帐，评定的是综合收益，具有代表的就是“大唐不夜城”，在大唐不夜城你会发现商业的体量很小，每天接待游客几十万，已经接近国内文旅项目的天花板，但却不注重流量的商业转换，这是为什么？因为商业二消对大唐不夜城的旅游拉动来说可以忽略不计了，据往年数字化数据统计，西安年客流量达7861万余人次，平均月客流量650万人次。即便是有一半的外地游客，但夜游项目让外地游客有住宿和就餐等多方面的需求，人均消费至少要500元，这相当于对西安的直接经济拉动达到了196亿。这样谁还会去在乎街区的那点二消流水？而私企更关心的却是如何快速的回收资金，从而让很多文旅项目运营模式是“真地产，假文旅”，冲在文旅第一线的还是政府和国企的第一梯队，这也就是国家层面的担当精神。

2. 文旅的自身造血模式

国内大部分的文旅模式是通过地产平衡资金，用文旅流量的拉动作用从而实现周边地价及商业的迅速升值，但是也出现了很多问题，房子卖完了，但是文旅项目没有做起来，这取决于两方面。一是资方的初衷就没有想把文旅项目当核心，只是想用概念找政府低成本圈地，后果可想而知。二是想引爆文旅带动地产升值，但是多半也会因为没有专业的操盘团队，一味的用地产思维做文旅，结果还是形成烂尾工程，这样的事情在国内屡见不鲜。国内也有少数案例不通过地产而依靠项目本身盈利的，比如说“袁家村”“宋城”等，但这是需要专业的团队和资源做支撑的，不建议大家去模仿，而且也少有通过模仿两个案例成功的项目。

3. 文旅成为强IP，实现轻资产的迅速扩张

中国有句俗话：“独乐乐不如众乐乐”，但是国内很多的文旅项目都是自娱自乐，只是考虑局部区域的文旅和需求，这就是给自己加了一道枷锁，国内出圈的强势文旅IP都有大众属性，而非小众概念。让自己城市的内需流动起来也是国家倡导的，但是更有成就感的事情是让别的城市的人把钱花到你的城市，比如去年操盘的东北不夜城项目，梅河当地的城市人口不到30万，而不夜城最多一天接待了33万游客，5个月接待了400多万游客，这里有一大半是来自外地的城市，试想对梅河的经济拉动有多大？

美国之所以强大是吸引了全世界的资金和流量，我大唐盛世也曾经成为世界的中心。据史料记载曾经有10万胡人（外国人）来朝，当时的东市，西市鼎盛一时。

文旅项目具有大众属性，又有一定的可复制性，可以实现轻资产的扩张，据我了解国内一些成功的文旅项目，有多个城市都邀请在其当地进行植入，这也是文旅项目的终极目标。

谁应该对结果负责？


为什么很多文旅项目做不起来？除了资方的盲目投资，不懂运营的进行运营之外，还归咎于文旅本身的潜规则。

文旅项目的潜规则是什么？就是大家都不用对结果负责，资方投资了，项目看着高大上，业绩有了，既没有社会效应又没有流量和收益那是以后的事情，后端运营又把责任推到前端身上，说项目的定位，设计，施工都有问题，从而造成了众多的文旅项目烂尾。

做文旅要有公心，不仅仅是要有专业性的综合团队，还要有公心，敢于对结果负责。为什么很多做规划的、设计的，敢于“画大饼”，因为他们从不承诺后果，只会讲故事，结果最终钱拿了，人走了，效果则成了后期运营的事，或者说规划和设计根本就没有办法对结果负责。首先根本就没有运营的实践经验，一大帮没有实操过文旅的所谓“专家”在做前端定位设计已经是目前文旅行业中的一种常态。

曾经有个文旅项目每年运营费给我1000多万，要签订十年合同，但是我拒绝了，因为我知道前期团队做的规划和设计已经错了，我让这个项目火几年没有问题，但是我不能做到一直活下去，如果只为了赚几的年钱有违我做人的原则。

顶层逻辑出问题的文旅项目我接触了很多，这种现象又是怎么形成的？首先资方是不专业的，但再不专业的“专家”也要比资方懂一些，投其所好就可以了，领导喜欢什么就干什么，对项目的研究往往是限于表面，更糟的是经过会议讨论通过的方案是很难再改变的，这样的项目我怎么敢接？

笔者和资方合作的方式都是绩效考核，对人流、对收益、对社会效益，双方制定阶梯型考核数据，资方做到放权、放钱、放人，运营方始终以结果为导向，最快的实现实现预定目标，双方的利益紧密捆绑，避免私心，杜绝扯皮推诿，可惜的是现在说空话的人太多，对结果负责的人却太少。

作者王晓峰简介：中国文旅综合运营专家。现为中国旅游景区协会景区开发运营专业委员会副主任，北京中联傲博文化传播有限公司董事长，军旅四年，党龄30年。自2001年从事文旅项目运营至今，具有21年的一线实战经验，先后服务过北京圆明园、前门大街、西安大明宫、陕西乔家大院、济南大明湖、宽厚里、青岛啤酒节等100多个景区及文旅项目，合作方式多为绩效考核，承诺对结果负责。