本文转载自公众号：酒店评论，ID：Reader-Review，作者：朱明生 2008年， Nicholas G. Carr写过一本书，叫《IT不再重要》。两年后，Peter High写过另一本书，叫《IT真的很重要》。看上去矛盾，其实他们说的都对。为什么呢？答案关系到IT的本质和落地方式。 以前说的IT（ 信息科技Information Technology），演变到今天，就是数字科技（Digital Technology）。有人会刻意区分信息科技、数字科技、智能化等概念，并且给出不一样的定义。但对我来说，它们都是同一个意思，只是在不同历史阶段的叫法不同而已。就像古时候将女性婚姻伴侣称为娘子，现代则称之为妻子一样。后者听起来更具时代气息，但本质相同。 那么，IT或者数字科技的本质究竟是什么？ 大家都知道政治经济学里有一个非常着名的论断，生产力决定生产关系，而生产工具则是生产力的重要组成部分。作为数字时代的劳动者，我们日常最重要的生产工具是各种各样的电脑以及智能设备，而生产关系则可以粗略地看作是商业模式、管理体系和营销渠道等等要素的综合。所以，数字科技的本质是什么，这个答案呼之欲出。从表象来看，它是当今时代最重要的生产工具。而从本质看来，数字科技作为现代生产力的重要组成部分，决定着现代的生产关系。换句话说，数字科技是变革驱动力，驱动着企业的商业模式变革、管理体系优化以及营销渠道创新。 所以，它很重要。 其次，IT或者数字科技的落地方式是什么呢？
随着云计算等技术的成熟，越来越多的系统构筑在云端，企业没必要一次性买断并拥有这个系统，而是支付使用费按月租用，这已经成为数字科技最主流的一种落地方式。随着数字科技日益深入社会的肌体和骨髓，以及各类系统在云端部署比重的不断提升，整个世界正在并且已经形成一种新的基础设施，叫做数字化新基建。这个基建体系就好像我们日常使用的公路、自来水、发电厂等公用设施一样，成为这个世界不可或缺的基础设施，没必要过分强调，也没必要自己去建，而是按照使用量支付租金就好。从这个角度来说，数字科技本身已经不再重要，重要的是它的实际应用。

所以，它又是不重要的。

正像自来水公司当初从某个构建它的大型企业集团中剥离出来、独立运作、成为公共设施服务于更多企业一样，数字系统也正从定制开发它的企业中剥离出来，成为行业共享设施。例如，华住酒店集团的IT部门，自行开发了PMS系统，本来是为自己所用，越做越大以后，这个团队独立出来，成立了一家新的科技公司，叫做盟广，以云的方式向行业输送PMS解决方案。其它集团不再需要自己构建系统，租用这个现成的就好。

根据数字科技发展的不同技术阶段，我们可以将数字时代划分为过去的PC互联时代、目前的移动互联时代以及未来的万物互联时代。下面我们按照时间顺序，具体讲讲数字科技在这三个不同阶段，是如何驱动商业模式变革、管理体系优化和营销渠道创新的。

一、酒店科技的过去：PC互联时代

首先我们回顾一下过去。一开始，在酒店刚刚出现的时候，是没有什么科技的，可以想想当年的客栈。前台标准的配置是手工账本、钥匙架和留言板。大约到了70年前，情况开始改变。电视机是最早出现在客房的科技产品。随后，各种各样的科技设备开始进入到酒店。

1969年，互联网的雏形阿帕网ARPAR诞生。1981年，第一台PC机也就是个人电脑诞生。1985年，windows操作系统诞生。这些技术都是PC互联网的基础。到了90年代末2000年初，联网的PC机几乎出现在所有公司。那时候的主要生产工具是PC机，互联网处于它的第一阶段，PC互联阶段。这个阶段，差不多是从1995年到2010年。

这个阶段的数字科技有什么特点呢？我说三个对酒店业影响最大的点。

首先，2000年前后，形成了第一代智慧酒店的雏形。2006年我去美国游历时，住在一家Hilton酒店，在店里我看到了最早期的自助checkin/checkout设备，Hilton把这个产品叫做ZipIn/ZipOut。

那个时期也有了最原始的智能电视系统。客人可以用遥控器操作电视机上网冲浪，点播电影，收听家乡电台，收看家乡报纸，在房间内点餐，查阅酒店信息，设置早晨的自动叫醒，或者是在电视上查阅账单并且快速结账，称作Video checkout。

其次，那时候的IT应用系统正在从C/S架构逐步转向B/S架构，系统大多部署在酒店机房内，或者集团的数据中心。出现了云计算的雏形，但尚未普及。由于当时互联网的网速还比较慢以及安全等原因，很多集团的内部联网主要依靠昂贵的专线。

第三，各种社交媒体兴起。从web1.0，到web2.0；从精英论坛，到草根社区；从生活社交，到对客服务。其中最着名的是扎克伯格（Mark Elliot Zuckerberg）于2004年成立的Facebook。

最后，我还想特别提及一点，虽然不是技术，但和技术相关。这是当年一个非常重要的管理思想或者说方法论，也就是业务流程再造，或者叫业务流程重组，英文是Business Process Reengineering，缩写是BPR。也有人把它叫做BPI，Business Process Innovation，流程变革，意思差不多。用大白话来说，它是一种指导企业变革工作流程、工作方法，从而提高管理效率、管理效果的方法论。BPR最早由美国的Michael Hammer 和James Champy提出，在20世纪90年代达到了全盛，得到广泛认同。

按照这两位学者的定义，“BPR是对企业的业务流程作根本性的思考和彻底重建，其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显着的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客(Customer)、竞争(Competition)、变化(Change)为特征的现代企业经营环境”。

另一位管理学大师，哈弗商学院的Michael Porter 教授，则将企业的业务流程描绘为一个价值链。他认为，竞争不是发生在企业与企业之间，而是发生在企业各自的价值链之间，只有对价值链的各个环节也就是业务流程进行有效管理的企业，才有可能真正获得市场上的竞争优势。

结合了BPR的数字科技，成为酒店业进行管理创新的一把利器。它虽然发源于早期PC互联网阶段，但也同时贯穿了其后的移动互联和万物互联阶段，一直作为一种有效的方法论，指导着各种管理系统应用系统的设计。


具体来说，结合了BPR方法论的信息技术，对于酒店管理尤其是连锁酒店的管理体系有着三个价值。首先是固化，即：将最先进的管理经验不断总结、沉淀下来，最终形成独立于任何个人能力的企业能力或组织记忆，这是酒店最重要的无形资产。其次是复制，即：将最先进的管理经验无失真地、快速地复制到所有的成员酒店，从而确保集团的快速扩张和发展。最后是创新，即：遵循一定的方法论，持续不断地对酒店的管理模式进行创新和优化，从而始终保持其先进性。新技术的出现，使得此前不可能的某些流程创新成为可能。例如，人脸识别技术，使得完全不经过前台人工的自助式checkin成为可能。

做了以上技术和管理学背景的铺垫，下面再具体讲一讲，在PC互联阶段，基于数字科技最主要的创新是什么。我们用三个关键词来总结，即流程变革、连接和增值业务。

第一个关键词，流程变革。也就是利用数字科技以及BPR方法论，进行管理创新。酒店业在它的发展过程中，碰到了很多管理难题，例如：

标准复制有失真。集团旗舰店的管理能力和服务水平，未能有效复制到其它成员酒店。客人在旗舰店和同品牌的其它店体验不一致，对酒店品牌产生质疑，忠诚度降低。标准化复制问题如何解决？SOP看上去很美，但员工记不住，执行起来很难，常被束之高阁。这个问题又如何解决？

低水平重复劳动。酒店管理模式落后，多年未能有效更新。一家酒店的管理创新成果，不能有效在全集团分享。各成员酒店“重复发明车轮”，浪费资源。公司缺乏有效的、系统的创新管理机制。

新店开业常延期。开业管理混乱，各部门工作衔接不上，欠缺统筹，多部门协同效率和工作方式有待完善。开业时间一拖再拖，酒店管理公司变成救火队。

组织得了健忘症。连锁酒店业发展到今天，已经不再是单纯的劳动密集型行业，知识和经验越来越发挥重要的作用。人会得健忘症，组织也会。有很多知识和经验，未能形成组织能力，而是集中在个别核心员工处。酒店核心人才流失，导致组织忘记某部分核心能力，这个叫“组织健忘”。

为了解决这些管理问题，人们不断研发和迭代更新着相关的管理系统，对工作流程进行梳理，并固化到IT系统中，那个时期最重要的系统有：

第一，酒店管理系统PMS（Property Management System），PMS是酒店最重要的业务管理系统。这个名字有点奇怪，直接翻译过来就是物业管理系统。因为国外从业者把酒店有时候也叫做Property，所以在开发这个系统的时候，就用了这样一个名字。其实应该叫Hotel Management System才更准确。

PMS是运营管理、客户关系管理、账务管理三位一体的业务管理系统，它是酒店所有管理系统中最重要的一个发明，大大提高了运营效率。它使得酒店预定、前台、客房、餐饮、健身房、商务中心、小商场、财务、营销等多部门协同高效工作成为可能，并在所有的客人接触点收集客户需求、维护客户体验，例如你在A酒店被发现不喜欢吃辣，B酒店的人通过PMS系统的数据同步，不用你说，也立刻就知道了。在PMS系统中，客史档案、房间库存和房价，是最重要的三个管理元素。

第二，收益管理系统RMS（Revenue Management System）。它的作用是帮助酒店和集团实现收益最大化。我们都知道酒店中的客房、餐位、会议室等等可售卖的资源是有限的，而价格是波动的，如何让有限资源发挥最大价值，实现收益最大化？RMS就是做这方面的管理的。它协助酒店管理人员可以在合适的时间，以合适的价格，从合适的渠道，将合适的产品，卖给合适的客户。一个典型的收益管理循环包括以下步骤：数据收集、数据分析、预测、定价、客房库存管理、渠道管理等等，涉及到销售、运营、财务和技术等多部门。

第三，知识管理系统KMS（Knowledge Management System）。这个系统主要的作用是实现组织经验传承，也就是说，对组织中大量的有价值的方案、策划、成果、经验等知识进行分类存储和管理，积累知识资产避免流失，促进知识的学习、共享、培训、再利用和创新，有效降低组织运营成本，强化其核心竞争力。

例如，我曾在美国最大的第三方酒店管理集团Interstate工作，分管信息技术。Interstate的核心竞争力是运营管理，因此特别注重知识管理等相关运营管理系统的建设。Interstate基于先进的知识管理方法论，实现国际酒店集团先进管理模式的引进、复制和创新。系统中构建了强大的知识库，储存国际集团成熟的管理制度、工作流程以及技术标准，便于下属酒店快速分享和复制。这是一个典型的用知识管理治愈组织健忘、实现组织经验传承的例子。

第四，项目管理系统。在高端酒店，有时候也叫筹开支持系统。在中低端有限服务酒店，一般叫营建一体化系统。它是对酒店选址、筹建、开业等过程进行管理的一个应用系统。例如，一个典型的案例是万达集团。他们用项目管理系统促进各部门工作协同，对酒店开业全过程进行精细化管理。系统在酒店筹开的每一个时间节点，按照既定的计划，自动安排工作任务，提供支持文档，监控执行效果，有条不紊地引导、推进开业流程，确保开业速度和质量。所以，万达酒店的准时开业是有口皆碑的。

第五，创新管理系统。这个系统很特别，在某些酒店集团是以最佳实践管理工具的形式出现的，而在美国的Starwood集团，则是做成了一个完整的系统。这个系统以IT为载体，基于Six Sigma方法论，实现了Starwood全球酒店业务流程创新和复制传递，喜达屋将其称为Innovation & InnovationTransfer，这是比最佳实践管理更为体系化的一种创新管理模式。


除此之外，在这个阶段，也出现了一些采用了新的管理理念、刚露萌芽、但在下一阶段大放异彩的管理系统。

我举两个例子，一个是Starwood源于IBM的e-folio技术，开发、应用的差旅管理系统，它的主要价值，是把酒店和客人所在企业的业务流程连接、打通了，企业员工的住宿订单可以通过差旅管理系统自动发到酒店PMS系统中，而客人在酒店的住宿消费账单也可以自动发送到企业的ERP系统中，无缝连接。这样，一方面大大减少了企业员工出差申请、酒店结账、单位报销的工作量，另一方面减少了因为虚开发票等导致的企业损失。


第二个例子是基于“打破企业边界与客户共创”的理念开发的系统。简单来说，就是将酒店的业务流程开放给客人参与使用，甚至让客人参与流程的设计与运营。一个典型的例子，就是网页版的自助预订系统。客人可以打开酒店官网，进行客房、餐饮、各种服务项目甚至是小型会议的自助预订，还可以通过一种叫做web checkin的方式，办理自助的checkin。

而这件事是发生在十多年前，所以，我们现在看到的很多创新，例如自助预订、自助checkin等等，其实在十几年前就出现了，只不过是最近几年随着移动技术的兴起才更加盛行。

以上是几个典型的，通过BPR和数字科技帮助酒店不断优化管理能力的例子。通过对业务流程进行优化重组，以增加收入，降低成本，提升客人满意度和员工满意度。

下面说说第二个关键词，连接。互联网对人类最大的贡献，是连接。不仅将PC连接了起来，将PC面前的人也连接了起来，连接催化了一系列的营销创新。围绕这个关键词，也有几个典型的系统。

第一个系统是大家耳熟能详的中央预订CRS（Central Reservation System），它是连锁酒店集团最重要的营销系统，主要作用是把集团的直销渠道和分销渠道与酒店的PMS系统连接了起来。上端对接销售渠道，下端对接客房库存，内嵌CRM以及集中化的客户档案，源源不断地从直销和分销等各个渠道将订单输送给酒店，并且使得所有酒店可以协同管理客人档案、需求和喜好。所有大型的酒店集团，都在自建自己的CRS系统。

第二个系统是GDS系统（Global Distribution System），这个系统首次将旅游销售机构与全球丰富的旅游资源链接起来，包括航空公司、酒店、租车公司、铁路、邮轮、旅游公司、旅行社等等。对于酒店集团来说，这曾经是一个非常重要的分销体系。GDS最早诞生于1964年，发展到PC互联网阶段，已经逐渐没落，因为它的运营成本高，技术落后。

第三个系统是IDS（Internet Distribution System），IDS与GDS类似，都是通过网络将全球旅游资源进行连接。但不同的地方在于，连接的技术是互联网技术。因为互联网的连接成本更低，所以，相对于GDS，IDS是更便宜的分销渠道。它是PC互联网时代出现的一个特别重要的营销系统，逐步侵蚀了GDS的市场份额。

我们一般把IDS也叫做OTA（Online Travel Agency）即在线旅行社，因为它充当的职能和传统线下旅行社的职能有些类似。国内最着名的OTA就是携程，成立于1999年，正是PC互联网时代。

IDS的业务模式其实有很多种，也出现了很多代表公司，例如，一站式预订平台Priceline、Orbitz，旅游搜索引擎Sidestep，主打奢华特色的kiwi collection，专注旅游规划的tripit，聚焦旅游点评的tripadvisor等等，它们都是酒店重要的分销合作伙伴。

第四个系统是社交媒体Social Media。社交媒体本来是一个社交平台，随着PC互联网的普及而兴起，将人连接了起来。发展到后期，酒店发现社交媒体其实天然就是酒店外挂的一个庞大的CRS和CRM系统。借助于在线声誉管理等系统对接社交媒体，可以在社交媒体中倾听客人声音，了解客人需求，监测客人对自己产品和服务的评论，然后实时与其互动响应，借机引导和激发新的预订，同时改进产品和服务，利用事件营销等手段传播口碑，不断提升客人体验和满意度。

第三个关键词，增值业务。借助酒店流量，开发非客房业务，或者叫增值业务，催化二次消费。在PC互联网阶段最重要的一个增值业务创新，就是采购创新，分to B和to C两种类型。首先，各大酒店集团都开发了自己的中央采购系统，这样一个系统，不仅可以确保客人对酒店体验的一致性，还可以通过集中批量采购降低采购成本，确保采购廉洁高效，这是面向酒店的to B集采业务，其次，由于酒店对于客用品的筛选是严格苛刻的，从而营造了一种舒适的生活方式，很多客人认同和喜欢，希望能够把这些用品营造出的生活方式买回家，这就进一步催生了面向客人的to C业务，成为酒店新的收入增长点。例如当时的Hilton集团推出了bring Hilton to your home业务，面向客人销售酒店客房内的各种精致物品，让客人可以把希尔顿的舒适买回家。


二、酒店科技的现在：移动互联时代

下面我们再讲一讲第二阶段，移动互联网时代。国内这个阶段的大致时间是从2010年到今天，并且在2016左右全面普及。为什么判断是2010年开始、2016年普及呢？我们看几个标志性的事件。

2007年6月29日，乔布斯发布了第一款iPhone手机，这是一款几乎可以像电脑一样工作的智能手机。其后三年，包括苹果在内的各品牌智能手机逐步得到普及。

2009年1月7日，工信部发放第三代移动通信牌照，标志着中国正式进入3G时代。其后一年，3G网络初具规模。

2009年8月，新浪微博内测版面世。

2010年4月3日，乔布斯发布了第一部iPad平板电脑。并且在其后不到四年时间内，全球平板电脑设备销售量与个人电脑销售量持平。

2011年1月21日，微信诞生。并在2016年第二季度，覆盖中国94%以上智能手机，月活用户超过8亿。

2013年12月4日工信部发放4G牌照，中国4G网络其后三年大规模在全国铺开。

这个阶段的技术特点是什么呢？我们也说最重要的三个点。

第一，去束缚Untethering。因为手机是随身携带的，这样，相当于将人随时都接入了互联网，连接无时无处不在。人们再也不用束缚在台式电脑面前才能工作，而是随时随地都可以沟通和工作。这样一个特点，我们叫做去束缚。例如，前台员工再也没必要呆在前台后面服务客人，而是可以走出来，贴近客人，提供面对面的移动式服务。酒店的客人也真正生活在数字世界中，无论是在家，在单位，还是在酒店。员工和客人在醒着的时候，几乎都是基于移动互联网连接着，这就导致了全新的管理、营销和业务模式的创新。

第二，云计算。越来越多的系统迁移到云端，方便用户用手机随时随的存取、使用。云技术的成熟，让酒店有选择不再自建系统的机会，像自来水一样，按月付费就好。

第三，智能设备。“电脑”越来越小，形态各不相同。不一定非得是当初台式电脑那个模样，有个大大的主机、显示器和键盘鼠标，只能放在桌面使用，而是有了各种各样的外表。可能是手环、手表、智能眼镜这些可穿戴式设备，手机、平板这些移动终端，自助checkin/checkou或者自助售卖机等各种自助设备，或者是智能客控、智能门锁、智能电视等等。电脑这个词已经无法涵盖这些新事物，为了区分，我们把这些设备统一称作智能设备。这是一种云+智能设备的数字技术架构，越来越多的物体，具备智能，并全面连接，形成了强大的变革驱动力量。


除了技术的变革，在同一时期，酒店从业者尤其是管理层的IT意识也在逐步提升，越来越多的人理解了互联网思维模式，认识到IT不仅仅是技术，更是一种全新的生产工具，IT也不仅仅是IT部门的工作，而是一种全员依赖的方法论，是创新的催化剂，管理的载体，营销的渠道。在很多酒店集团，也设立了CIO、CDO这样新的高管岗位，成为引导集团创新的核心人物。对IT这个词的理解，也从Information Technology（信息科技），变成Innovation Transfer（创新传递），甚至对CIO这个职务的理解，也已经从Chief Information Officer（首席信息官），转变成Chief Innovation Officer（首席创新官）。

基于这样的背景，在移动互联阶段出现的创新又有哪些呢？

首先我们来看管理方面的创新，可以用四个关键词来概括：管理移动化、服务社交化、人才共享化、决策数据化。

其一，管理移动化。前面我们说过，放在桌面的电脑变成了可以随身携带的手机、平板，或者变成了遍布酒店各个角落的智能设备，随处可见，这就使得我们的管理也无处不在。例如集团内审员可以拿着一个平板走访酒店各处做质量审计，酒店总经理在出差途中可以实时查看酒店营收情况，并远程指挥绩效欠佳人员实时改进，等等。

其二，服务社交化。例如，客人在房内点餐时，可以通过微管家这样的App和酒店厨师长互动，表达她所要菜品的具体口味。丢失物品的客人也能够直接通过手机找到酒店大堂经理，提供自己丢失物品的图片，并在线核对确认。而不是像以前那样，首先打一个电话到酒店总机，然后被总机转到多个部门反复询问和解释，不胜其烦。

其三，人才共享化。好的人才越来越难找，酒店行业的平均收入也持续多年偏低，留不住人才。如何解决这个问题？答案是人才共享。一方面，好的人才可以在多个酒店之间或者酒店和总部之间共享。例如，一个优秀总经理可以同时管三个酒店，一位清洁阿姨可以在淡旺季错开的多家酒店上班，酒店的大堂经理可以充当集团的质量检查员，酒店财务部合并到集团财务共享中心，等等。另一方面，酒店剩余人才能力可以输出到社会。例如酒店的工程专家，可同时服务于酒店附近的居民社区；疫情严重期间，酒店关门歇业，员工可以被盒马等外卖企业借用，等等。而人才的共享，需要解决排班、人力成本结算等诸多事项，这就需要一个人才共享管理系统来进行统筹管理。

其四，决策数据化。几乎所有大型的酒店集团都已经构建了数据驱动的决策支持体系。这个系统实时采集酒店所有相关数据，构建数据仓库，基于科学的经营分析模型，展现经营动态和实时绩效，进行绩效管理，通过数据挖掘找出绩效差距，并通过进一步的深度分析，找到解决方案，填补这个差距。数据成为酒店集团新的核心竞争力，谁用好了数据，谁就能在下一轮竞争中脱颖而出。

其次我们再看看营销创新。在这个阶段，OTA得到了长足的发展，但它的商业模式也日益受到挑战。一方面，对于酒店来说，佣金成本越来越高。另一方面，对于客人来说，找到自己想要的酒店也越来越难。例如，客人上OTA想找的酒店是靠近西湖的、性价比好的、高档舒适的、允许开窗透气的酒店，而OTA在搜索前几页给出的候选酒店却是特牌、金牌、银牌酒店等付费企业或者是关系户。最符合客人需求的酒店，可能藏在第20页，客人永远也翻不到。

传统OTA的商业模式已经严重落后于时代，搜索排序靠前不代表最适合搜索者，热门酒店也不一定真的热门，这只是一桩流量的生意，和客户需求无关。传统OTA的生意逻辑，是百度竞价排名“唯利是图”般的逻辑， 他们并不想让客人选到最适合自己的酒店，而是让客人优先选择交了“保护费”的酒店。他们关注的是盈利，而非向客户提供价值。传统OTA的商业模式，损害了行业价值交付体系，必将是昨日黄花。于是，各种基于数字科技的营销创新层出不穷。变唯利是图式营销为服务式营销和价值营销，让客人真正选对酒店。

各大酒店集团也都在积极谋划基于互联网和数字技术，创立强势直销渠道，和庞大的长尾渠道，抗衡大型垄断渠道，平衡直销分销比例，打造健康渠道结构，带来更多客源，降低分销成本，提升公司竞争力和话语权。

他们在数字化直销系统构建方面，除了强化官网、微信、App等传统直销通道，还在积极探索新的直销路径：第一，构建直销联盟，地域或品牌互补的几家集团结成联盟，分享客源和生意。第二，发力新一代的内容营销，比如喜来登在酒店官网鼓励客人分享入住故事。第三，交叉营销。同一集团内部的各酒店之间共享销售线索，互为OTA。例如starwtood的TeamHot系统，以及美国interstate集团的InterLeads系统。第四，进一步发力社交媒体营销，通过开发或租用Social CRM系统，构建私域流量池，等等。

而在分销系统构建方面，值得一提的一个创新是长尾渠道的构建。所谓长尾渠道，就是渠道数量多如牛毛，但每个渠道的年产量很少。长尾渠道的好处是，所有长尾渠道的年产量加起来，足以抗衡OTA等主流分销渠道。但是每一个长尾渠道在酒店面前都很弱势，几乎没有话语权。与OTA闹翻，违反了它们的游戏规则，酒店可能会被下架，损失惨重；而与长尾渠道闹翻，影响微乎其微，不足为虑。


最后再看看业务创新。我想举一个最典型的例子，平台化。

面向个人的“消费互联网”发展已饱和，由BAT等互联网巨头把持。面向企业的“产业互联网”方兴未艾，将由各行业巨头把持。与互联网公司相比，丰富的线下资源和多年的经营实践，是各行业巨头的重要资本和核心优势。

随着各行业数字化转型的深入进行，众多垂直细分的行业云平台将逐步兴起。每一个行业，都可能出现一到数个云平台。在酒店行业，大型集团正在构建垂直行业平台，将自己的管理能力、核心资源输出，形成新的营收增长点。例如华住、锦江等等。

这个平台将是一个覆盖客人出行全程以及酒店全生命周期的、集开发、运营、营销、服务、金融为一体的、线上线下融合、数据驱动的、综合性、智能化的行业平台。这个平台，相当于一个庞大的、松散耦合的、面向整个酒店行业的、独立于品牌的、虚拟的第三方酒店管理公司，所有利益相关方基于平台协作。

三、酒店科技的未来：万物互联时代

最后我们展望一下未来。我们已经从PC互联网时代，迈入移动互联时代，并快速奔向万物互联时代。Gartner发布的《2021年主要战略技术趋势》，对未来五年的战略技术做了展望，一共三类九项技术。其中，第一类“以人为本”包括为个人赋能的三项技术，即行为互联网IoB、全面体验战略和隐私增强计算。第二类“位置独立”包括支持地理上分散、而逻辑上集中的新型业务模式的三项技术，即分布式云、随处运营和网络安全网格。第三类“弹性交付”则包括支持用机器代替人的三项技术，组装式智能企业、人工智能工程化和超级自动化。这九项技术又可以进一步分拆成更多的具体技术。这些技术将导致什么样的创新？我想在管理创新、营销创新、业务创新方面，各举一个例子。


首先，在管理创新方面，我想举的例子是人工智能技术。

酒店业是劳动密集型产业，人力成本是主要成本之一，降低人力成本能够显着提高酒店效益。酒店行业整体薪资水平不高，难以吸引人才，导致行业人才整体素质有降低趋势，且流动率高，这就导致服务质量不稳定，工作效率低，客户体验差。而员工素质差和频繁跳槽，使得酒店需对员工反复进行培训，培训成本居高不下。如果能够利用人工智能技术一定程度上替代酒店人工服务，将会对酒店行业带来革命性影响。它将显着降低人力成本和培训成本、提高工作效率、降低工作难度以及对员工的素质要求、从而提升员工幸福感并降低流失率，同时提高客户满意度，从而显着提升酒店人力资本竞争力。

举一个具体的例子，每个五星级酒店都有至少5个员工是只闻其声不见其人的，如总机、客房预订等等。每个人每年的人力成本假设是6万元，那么每个酒店就是30万，如果这些人都被人工智能技术所取代，那么拥有一百家店的集团就是3000万。集团每年拿出2000万部署人工智能技术，取代这部分人工，那么每年还能节约1000万的人力成本。

人工智能技术日趋成熟，在未来3-5年将更广泛应用在酒店行业。

其次，在营销创新方面，举一个区块链的例子。区块链技术最大的特点是去中心，因此我们很自然就想到基于区块链可以构建新型的直销体系。通过技术手段，实现酒店预订入口、库存、会员等资源“在物理上独立分散，而在逻辑上集中共享”，形成一种“店店是预订入口，个个有别人库存，家家是OTA，随时可以做联盟”的“分散共享”的业务模式，以新技术颠覆旧秩序。（具体内容可参见笔者的另一篇文章《不谈区块链，我们试着谈谈酒店去中心化的商业模型》）

最后，在业务创新方面，举一个跨界融合的例子。从2000年到今天差不多20多年的时间，中低端有限服务酒店积极进行产品和业务创新，取得长足发展。而高端全服务酒店则乏善可陈，保守僵化，大量存量酒店不挣钱，生存困难。客房做不过中端酒店，餐饮做不过社会餐饮。因此各大酒店集团都非常重视产品和业务创新，提升酒店坪效。这就需要打破酒店几万平空间的局限，将视野放宽到酒店所在的城市，构建开放式创新体系，整合酒店外部整座城市的相关资源，重组酒店业务单元，引入高坪效业务，去除低坪效业务，并实现不同业务单元之间的交叉引流和融洽共生，形成以酒店为核心的住宿虚拟综合体和生态。例如，商务客人手持房卡，可以全城挂帐消费。晚上三小时精心组织的碎片化旅游，出租车成为酒店的移动前台，等等（这方面的探讨，可参考文章《开元创新方法论：酒店空间产品重构的逻辑与方向》）。随着数字城市和元宇宙技术的推进，我们会看到越来越多酒店和所在城市、酒店和其它业态跨界合作、融合共生的案例。

篇幅所限，本文仅能对酒店数字科技的前世今生做一个速描，以期知过往、明原理、谋未来。数字科技是我们这个时代最先进的生产工具，是现代生产力的重要构成要素，决定着新型的生产关系，正在持续引发包括商业模式、管理体系、营销渠道和服务流程等等在内的一系列的重大变革和创新，已经成为连锁酒店集团最重要的战略资产和核心竞争力。

作者简介：

朱明生先生是华住集团高级顾问，南开大学业界导师，《酒店评论》、《环球旅讯》等媒体专栏作者，“IT价值联盟”发起理事，曾任开元酒店集团副总裁，华住集团高级副总裁暨汉庭事业部COO、锦江集团WeHotel公司COO、Interstate China副总裁、万达酒店集团信息部总经理、用友长伴管理咨询公司副总裁以及金陵饭店集团首席信息官，早年亦曾在喜达屋集团从事IT和6sigma管理工作，拥有二十多年大型酒店集团战略、运营和数字化管理工作经验。

本文转载自公众号：民航之翼，ID：caacwing，作者：一嘉之语 如果深入分析当初海南航空爆发的债务危机，其实不难发现关联方占用资金、为关联方提供大量担保是海南航空最终不得不寻求破产重整的关键因素。 在2018年11月10日时候，翼哥在文章《海航如不解决三大问题，必将积重难返》中认为： 海航集团问题较大，不能任由其蔓延，火烧海南航空。 并建议切断与海航之间的关系，在海南航空与海航集团之间建一道防火墙。 也许有人认为翼哥很天真幼稚，事实上，最终确实是海航集团拖垮了海南航空。 不过，最终通过破产重整的方法解决了海航集团与海南航空之间的关系，海南航空交给了方大集团。 不过，虽然目前海南航空的股权、控制权都已移交给方大集团，但是并不意味着海南航空的债务问题以及资金被侵占、为关联方担保等问题就已经全部解决。 毕竟，如此复杂而又庞大的工作需要较长一段时间。

毕竟方大才进来3个月的时间。

2022年3月5日，海航控股发布公告：

旗下子公司兴航融投被告上法庭，涉案金额高达22.85亿元。

主要涉及三个案件。

一、11.55 亿元：对海航航空集团的担保案

2016年，海航航空集团渤海银行广州分行签订借款合同，借款金额为 11.4 亿元。

兴航融投以其持有的2.64亿股渤海租赁股权为航空集团提供质押担保。

因海航航空集团债务到期无法清偿剩余债务 10.05 亿元，渤海银行广州分行向海南省第一中级人民法院提起诉讼，诉讼请求为：

1.拍卖、变卖兴航融投持有的2.64亿股渤海租赁股权，并判决渤海银行广州分行就所得价款，在主债权人民 币11.55亿元范围内享有优先受偿权；

2.兴航融投承担保全费、受理费等实现债权费用。

二、6.06亿元：对天津航空的担保案

2016年，天津航空与建信资本签订《合伙份额收购协议》，约定由天津航空收购建信资本持有的深圳建信天航股权投资合伙企业份额，收购基本价款为 6 亿元。

兴航融投与建信资本签订《股权质押合同》，约定兴航融投以其持有的 1.38亿股渤海租赁股权为天津航空提供质押担保。

因天津航空到期未能履行收购义务，建信资本向上海市第二中级人民法院提起诉 讼，诉讼请求为：

1.请求法院依法判令建信资本基于《股权质押合同》对兴航融投持有的渤海租赁1.32亿股股票在天津航空应支付的合伙份额转让价款范围内享有质押权，即天津航空应支付的合伙份额转让价款6.06亿元,其中收购基本价款 5.46亿元,收购溢价款 4869万元,违约金 1176万元；

2.请求法院判令建信资本有权依法拍卖、变卖兴航融投持有的渤海租赁1.32亿股股票,并就上述股票拍卖、变卖后的价款在质押担保的6.06亿元的范围内优先受偿；

3.请求法院判令兴航融投承担本案全部诉讼费用。

三、5.23亿元：对海航航空集团的担保案

2017 年，海航航空集团与、民生银行深圳分行签订借款合同，借款金额为 6 亿元。

兴航融投与民生银行深圳分行签订《质押合同》，约定兴航融投以其持有的 1.32亿股渤海租赁股权为航空集团提供质押担保。

因海航航空集团债务到期无法清偿剩余债务 4.5 亿元，民生银行深圳分行向海南省第一中级人民法院提起诉讼，诉讼请求为：

1.请求判令兴航融投在贷款本金人民币4.5亿元及利息人民币7169万元的范围内承担质押担保责任，民生银行深圳分行有权行使质押权，并就拍卖、变卖兴航融投质押的渤海租赁的1.32亿股股权所得，在前述贷款本金及利息的债权范围内优先受偿；

2.民生银行深圳分行因本案支出的律师费人民币120万元由兴航融投承担。

3.本案诉讼费、保全费由兴航融投承担。

四、对海航控股的影响

该案是否会对海航控股产生负面影响，会不会对其业绩产生不利影响，对此，海航控股做出了回应。

公司基于谨慎性原则，前期已按照会计准则的相关规定计提了预计负债，预计不会对 2021 年年度业绩预告产生重大影响。

如法院裁定兴航融投承担相关担保责任，公司将及时启动追偿程序，要求被担保方承担相应损失。

翼哥认为需要从两方面来看：

一是在利润方面，正面影响大于负面影响。

因为在2020年的时候，海航控股基于审慎原则，计提对关联方担保合同损失，并对所持关联方的股权投资、应收关联方款项、金融资产及飞机资产等计提减值损失合计约460亿元。

估计这23亿元肯定包含在这460亿元的。

也就是说即便这23亿元要求支付，相关损失已经预先计提了，对未来业绩不会有影响。

如果海航控股方面能要求被担保方承担相应损失，把钱要回来，那么将来海航控股就有可能多出23亿元的利润。

二是在现金流方面，负面影响大于正面影响。

但是我们需要考虑另一方面，即对公司非常重要的现金流方面。

如果真被强制执行，兴航融投需要承担23亿元的但保责任，如果没有钱，就对其所持有的渤海租赁股权进行拍卖。

一旦拍卖，正常情况下获得的现金应该归兴航融投所有，但是现在要清偿债主，也就是这钱自己是拿不到的，现金留到别人口袋里了。

五、三个思考

从这三个案件中，不难发现，海航控股或其子公司相关债务、担保、资金被侵占等问题尚未完全解决。

正常情况下，还会有纠纷出来。

对此翼哥有三个方面的思考。

第一个思考：

就是海航控股的问题其实并非其本身的问题，一旦完全解决关联方的问题，将来还是能有所作为的。

第二个思考：

兴航融投担保的对象是海航航空集团和天津航空，这两家公司目前已经归方大集团所控制，目前看来他们的资金还是较为紧缺的，未来还需要方大方面进一步支持方能化解。

第三个思考：

海南航空虽然已经拖累海航集团控制，但双方的股权关系还是错综复杂的，相互还存在一定程度的持股。

比如海航控股旗下的兴航融投就持有5.27亿股的渤海租赁，是其第二大股东。

不过目前渤海租赁股价仅为2.3元，即便全部拍卖，也仅值12.12亿元，还有11亿元的债务需要偿还。

即便兴航融投全部代为偿还，将来海航航空集团以及天津航空还需要把这23亿元还给兴航融投。

本文转载自公众号：迈点，ID：meadin，作者：曹沁 进入到“3·15国际消费者权益日”的时间节点，一些行业乱象正在重新被舆论聚焦，各省市区域也正在围绕“3·15”进行主题活动，共促消费公平。 业内人士预测今年包括金融、互联网、食品、汽车、医药等领域将依然是国家关注的重点，而直播带货、大数据杀熟、弹窗广告、虚假宣传等近年引发热议的话题也将成为社会公共关注的对象。而对于以酒店为代表的传统服务行业，卫生问题、品牌侵权问题等顽疾或许也将被再次提及。 01 被“紧盯”的酒店卫生 中国酒店市场发展已有百年时间，但真正进入现代化阶段只有几十年的时间。在很长一段时间内，酒店并未存在明显的卫生问题，这是由于彼时的酒店大多以国际高端酒店品牌为主，具有某种高贵的象征色彩，酒店员工的薪资待遇和社会地位都比较高，在此背景下的酒店是光鲜亮丽、纤尘不染的代名词。 而后伴随着市场的成熟度不断提升，人们的住宿需求催生了家庭旅店、连锁宾馆的诞生，酒店的扩张也进入高速发展阶段。此时部分酒店醉心于大规模的扩张，而忽略了酒店的卫生管理，还有部分的酒店为了提升投资回报率，开始无限制的缩减成本，从而导致酒店管理形式僵化和劳资矛盾复杂，此后酒店的卫生问题开始愈演愈烈。

根据中国消费者协会近二十年关于“卫生”关键词的新闻整理，酒店卫生最早被关注到是在2004年3月31日发布的《卫生部通报2003年公共场所卫生监督抽检情况》中，根据2003年国家卫生监督抽检计划的要求，卫生部组织开展了重点其通过对旅店公共用品、用具进行抽检，其中被检用品、用具细菌总数合格率为90.8%。

自此酒店卫生从酒店的自我监督转向政府、社会监督，正式进入了大众视野。在接下来的 十八年间，中国酒店卫生先后多次被舆论推上风口浪尖，受到消费者的质疑。

其中最为严重的是2018年某微博网友曝光五星级酒店卫生乱象，该事件被称为“卫生门”引发诸多热议。随后全国旅游星级饭店评定委员会发布公告对多个五星酒店予以“摘星”处理，江苏也发布了《住宿业清洗消毒卫生规范》，明确规定酒店清洗消毒要求。

但这些并不能解决消费者心中对酒店的质疑，在近几年“3·15”前后，仍有不少关于酒店卫生问题的事件被披露出来。更有甚者通过恶意毁坏酒店公共用品，展示对酒店的抵触情绪以博得关注，俨然把“酒店卫生”当作某种财富密码，进而加剧了酒店与消费者之间的隔阂。

但实际上，在这十八年的漫漫长路上，酒店行业也在用自己的方式解决问题并不断成长。

伴随着酒店卫生受到社会公众的关注越来越大，关于如何解决酒店卫生的问题也被行业不断提及与思考。业内人士认为造成酒店卫生问题的主要原因包括酒店员工对酒店卫生重要性的认知度不够，职业素养缺乏；酒店产品清洗工序复杂，人力成本高，如果薪资水平跟不上，极其容易造成怠工；行业缺乏行之有效的标准，无法对酒店企业起到卫生监督的作用等等。迈点注意到，这些问题正在逐渐被解决：

其一是在卫生认知层面。过去酒店的卫生安全依照强制性的条例进行实施，老员工带领新员工进行进行熟练操作式传授，以结果为导向。比如酒店布草要整洁，杯子不留指纹等。但实施过程中确实让酒店员工有投机取巧的可能，从而无法真正做到酒店卫生防护。如今不少酒店已经开始开设定期的酒店卫生培训课程，并制作成视频等进行传播，不仅可以让酒店卫生清洁更具规范性，也增强了酒店员工对酒店卫生重要性的认知。

其二是在酒店产品卫生清洗流程层面，酒店也做了大量的升级迭代。以酒店布草为例，过去小作坊式的宾馆布草洗涤大多用自己的设备进行清洁，非专业设备与非专业的清洗流程让酒店布草很难保持干净。随后不少酒店开始选择专业布草清洗第三方进行合作，对酒店布草进行专业的清洗和消毒程序，从而提升酒店卫生。如今酒店布草已经进入了全新阶段。2021年10月，华住组织召开洗涤供应商大会，重申并全面规范酒店布草洗涤流程、工序、规范和验收标准，打通布草洗涤的监管链路，在“技术+组织”双管齐下，打破布草洗涤流程多、监管难的行业痛点。

其三是在监管层面，酒店对酒店用品及监测系统本身都进行了新的迭代。过去的酒店布草大多以一次性为主，特别是拖鞋等用品。但现在已经有很多酒店在强大卫生供应链的保障下开始使用更结实和美观的可多次使用的酒店用品，以提升消费者的住宿体验。不少酒店更是在酒店布草中植入了智能芯片，如宿趣信息科技、合宇（上海）智能科技有限公司、同程安芯均发布过类似产品，以增加酒店布草清洗过程中的卫生监测问题，并得到了一定程度的应用。而在监管系统角度，不少酒店在科技助力下已经有了自己的卫生监管系统。如Xbed希酒店，其通过「丽管会APP」将客房清洁做成了接单任务，而清洁管家会遵循系统流程将房间清洗干净，相关照片也会同步上传至软件内，而系统会自动匹配相关数据库存等，来保证“一客一换”的卫生监管。

其四是在服务层面，酒店开始关注消费者的真实感受。过去的酒店卫生清洁依照着某种功能特定的制度运行，并不真正在意消费者的感受，而消费者出于对酒店卫生的怀疑，也很难正确表达自己的核心诉求。早先以客房卫生为主而打造的“一洗一换”、“客走即换”的卫生形式伴随着多变的消费需求而在发生巨大的变化。不少95后住户希望在短期住宿中保持独立性，更在乎公共空间的卫生安全，而这也正是目前酒店为消费者带来升级服务的表现之一。

其五是在行业规范层面，行业组织及政府单位都在不断努力。据了解，早期的酒店卫生安全依照的是《公共场所卫生管理条例》及《公共场所卫生管理条例实施细则》等相关内容，而酒店被爆卫生问题的解决路径大多是“一惩了之”，并无针对性的改进策略。2010年原国家旅游局《关于引发<关于促进旅游饭店业持续健康发展的意见>的通知》强调要加强行业监管；2019年，包括广东酒店行业协会在内的多个区域酒店协会发出倡导加强酒店行业卫生安全的倡议书等等……各省市政府及酒店行业正在共同完善监管要求，以制度管人，守好“卫生底线”。


如今，酒店卫生沉疴还未完全解决，新冠疫情的爆发又给酒店卫生增加了新的难度。如果说卫生问题是酒店行业长达十八年的“历史遗留问题”，那么新冠疫情的爆发则让酒店卫生安全加上了一层“防疫”的刚需，酒店的卫生安全正在成为消费者选择酒店的绝对需求。

据不完全统计，自新冠疫情爆发以来，有数十家酒店因为卫生防疫不达标，从而成为疫情的传播点，不仅要吃政府“罚单”，还让消费者对酒店卫生的信任度再度下降。酒店作为提供服务的开放性场所，卫生防疫的难度要远远比封闭场所更加困难。更不用说疫情爆发后酒店经营压力持续攀升，还要花更多的成本提升酒店卫生防疫水平，压力可想而知。

不过在这疫情阶段爆发的两年时间里，酒店业依然坚守在卫生防疫的第一线。

如2020年初，东呈国际集团推出“酒店安全主题月”，对分布在湖北各地的品牌酒店进行安全消杀，为消费者营造安全舒适的环境。

同年5月，华住首发行业白皮书——《安心360白皮书》，其作为中国中国酒店行业的首份专业清洁标准报告，遵循公开、透明的科学战“疫”原则，利用先进的无接触技术和便捷透明的线上互动平台，建立了一套完备的消杀体系，全面覆盖华住集团旗下共计5000余家门店，确保为每位住客提供360度无死角安心住宿体验。

2021年，首旅如家酒店集团根据“外防输入、内防反弹”的原则，提升防疫等级，重申“放心酒店”运营操作流程，并常态化做好疫情防控工作，对酒店卫生等级进行了全面提升，并对公共区域专项消毒，提升酒店卫生防疫水平。

而进入疫情的第三年，酒店的卫生防疫早已不再“手忙脚乱”。尽管近来包括上海、吉林、杭州等地相继爆发新冠疫情，但各个酒店已经可以快速响应，启动酒店卫生安全程序，迎接新的挑战。

值得注意的是，除了不少酒店集团从集团层面响应国家安全防疫的需求，对酒店卫生安全进行全面升级，不少酒店在疫情多点爆发的情况下自我提升防疫等级，以增强抗风险能力，为消费者提供更加安心的住宿服务。

此时迈点注意到，新冠疫情的爆发似乎让酒店卫生进入了全新的阶段，尽管难度有所增加，但几乎所有的酒店都已经拥有了更高的卫生水平和更长效的卫生机制。如此来看，对酒店卫生问题的解决具有长远影响。
今年的”3·15晚会”将会关注哪些话题、曝光哪些企业还犹未可知，但经过两年历练的酒店卫生或许已经不再惧怕更多审视的目光。尽管如今问题并未根治，但酒店业从未停止过探索解决问题的脚步，而想要解决酒店卫生难题，需要各行各业乃至整个社会的共同努力。