6月23日，饿了么与飞猪合并入阿里中国电商事业群的消息刷屏舆论，旅游业内围绕这一重大事件的讨论主要围绕三个话题展开： 飞猪为什么会在此时此刻被合并入阿里巴巴电商体系? 这一巨大变动将给飞猪带来哪些直接或者间接的影响? 飞猪将推行哪些变革措施以及对旅游商家的影响几何? 劲旅君经过多方了解与探讨，尝试对上述问题进行逐一剖析。 01 飞猪合并入阿里中国电商事业群其实并不意外。 早在5月中旬，就有消息称飞猪即将面临在阿里巴巴体系内的新一轮定位调整。 事实上，今年上半年以来，阿里巴巴在集团层面就对外愈发明确展现出从“大电商平台走向大消费平台”的战略意图。近日，有分析表示阿里意在“一个淘宝”战略，即将核心业务整合在一个超级APP里，大众主要的需求都可以在这个超级APP里得到满足，完成一条龙式的消费闭环。
阿里巴巴想要成功打造一个大消费平台，旅游不可或缺。

一方面，旅游是大众的刚性需求，想要打造真正的一站式消费平台，不管是一个超级App，还是N个场景后真正贯通的运营体系，必须要有旅游板块才能完成消费逻辑上的闭环。

另一方面，在大消费领域，很多业务都是流量型的，通俗来说，就是业务规模和体量很大，但是却赚钱很少甚至是不赚钱，最典型的就是外卖业务。旅游则是非常典型的高毛利业务，要知道携程的毛利率常年维持在80%以上，羡煞一众电商平台。大消费平台必须要有旅游这样的高毛利业务来负责赚钱，完成商业模式上的闭环。

对于饿了么与飞猪携手合并入阿里中国电商事业群，舆论上因此也有一个非常有趣的说法：

阿里巴巴大消费平台的本质是“用饿了么的日活跃用户撑起平台的估值，用飞猪的超高毛利支撑起平台的盈利。”

而饿了么联动淘宝闪购这两个月不断创造的高订单量数据，则可能是促使阿里巴巴下定决心尽快完成大消费平台布局的直接诱因。官方数据显示，在“淘宝闪购”上线不到两个月的时间内，淘宝闪购联合饿了么日订单数已超6000万。截至目前，零售订单同比增长179%。

此外，京东高调入局酒旅、美团与万豪实现会员互通，阿里巴巴的竞争对手们都在争先恐后的布局大消费平台，这是刺激此番飞猪战略调整的一大关键外部关键原因。

更何况，阿里的发展逻辑与携程这样的垂类巨头截然不同，前者有更大的耐心和成长性来克制赚钱速度，靠新的增长极来引导资本市场的看法。归入母公司的一个大棋盘里，则能让飞猪把做生态的故事彻底讲圆，也大可不必在短时间内追求拉高毛利。

内外部因素综合推动之下，飞猪此番战略调整就不难理解了。
阿里巴巴打造大消费平台需要飞猪，而飞猪在被合并入后又获得什么实质性的好处呢?

自然是“高频带低频”的超强流量红利。

众所周知，旅游虽然是大众刚性需求，却一个比较低频的生意。

一个低频的生意想要不断得到增长，最简单的方式就是用高频的生意为其引流。

在饿了么与飞猪合并入阿里巴巴电商事业群后，阿里巴巴的以即时零售为核心的大消费平台“高频带低频”的逻辑框架也初步搭建完毕。

在今年一季度的阿里巴巴财报电话会上，阿里电商事业群 CEO 蒋凡就曾表示，即时零售是非常高频次的场景，淘宝闪购的尝试，无论规模增长还是效率都超预期，长期会提升淘宝的用户活跃度。

饿了么已经帮飞猪证明了这一点。

在淘宝闪购联合饿了么的头一个月(今年5月)，第三方统计数据显示，淘宝的月均日活跃用户相较于 4 月新增超过 3800 万。

简单来说，就是在淘宝直接通过发放大额外卖优惠补贴的方式，能够获得的流量拉新效果，既好于淘宝在外花钱买流量，又好过饿了么自己苦哈哈拉新，属于典型的1+1>2。

从理论上说，既然饿了么本身作为高频消费依然能够依靠即时零售获得订单量爆发式增长，那么飞猪只要稍微能够吃到一点淘宝即时零售的流量红利，订单增量获得爆发式增长似乎顺其自然。

劲旅君了解到，飞猪内部对于此番并入阿里中国电商事业群普遍表示欢迎，各条业务线已经开始跃跃欲试。
“高频带低频”的流量红利已经摆在面前，飞猪又该如何将其高效吃到嘴里?

首先可以明确预测一点，飞猪必然会以最快速度接入淘宝闪购，确保在暑期旺季之前做好充足的卖货准备。

接下来，飞猪需要紧锣密鼓的做的一件事是：

盘货。

淘宝闪购虽然流量巨大，但也并非任何东西扔进去都能卖爆，尤其是对于非标准且重履约的旅游商品，选对货是成功的第一步。参考飞猪今年618销售榜单，劲旅君认为飞猪给淘宝闪购提供的旅游商品要具备三个特征：

品牌大;

标准化;

能囤货;

从目前来看，国内外酒店集团的标准化套餐、大型主题乐园套票、航司机票卡等依然是首选项。劲旅君预判，飞猪目前已经与上述旅游企业们开始了密切的接触，并且希望后者能够针对淘宝闪购推出一批价格有优势和设计较创新的特供旅游商品，以确保打响第一枪。

旅游商家们也觊觎阿里巴巴即时零售这股诱人的流量久矣。

有多位旅游商家向劲旅君表示，希望飞猪尽快能够向业内公布面向淘宝闪购供货的相关流量规则以及商品标准，并且就如何在新流量渠道里让旅游商品卖爆提供相关指导与辅助。


飞猪可能挖到的流量红利不限于此。

对于飞猪而言，即时零售以及背后的淘天系活跃会员都是自己可以变现的流量;反过来看，对于淘天系活跃会员而言，飞猪不仅仅是一个卖旅游商品的平台，还是一个旅游消费场景的入口。

站在这个视角观察，飞猪带给阿里巴巴大消费平台的一个诱人想象空间在于，如果能够充分激发用户在旅行途中的即时消费欲望与行为，这将给即时零售创造一个巨大增量市场。

这并非不可实现。

尤其是随着即时零售的配送能力愈发强大，现如今几乎绝大多数旅行中的需求都能够在网上一键下单，30分钟快速送货。例如在窝在酒店点外卖、感冒发烧买些药、临时决定登山下单买新装备……

有酒店从业者就向劲旅君感叹，现在几乎所有酒店都必须设有即时零售的接受货架或者接收柜，因为入住客人点单的频次越来越高，最开始主要是外卖，后来就五花八门什么都有，有的时候客人还没到酒店，下单的货品就先送到酒店。一个客人在酒店住三两天，即时零售的平均订单量就有三五单。

因此，飞猪接下来还可以深入研究的是如何有效激活用户途中的即时零售需求。一个有效的办法或许就是进行跨领域联合营销，例如“飞猪??饿了么??淘宝”的联合促销，用户预订酒店返外卖优惠券、或者用户购买门票获得周边即时零售减免券……

一旦飞猪盘活了旅行途中即时零售的这股潜在流量，则又能让自身旅游业务吃到更多流量红利，如此形成一个良性循环。

另有业内人士指出，飞猪现阶段还要在两方面提前布局：

一是尽快实现飞猪与淘天系之间的系统打通与对接流畅，确保运营效率与消费体验;二是要考虑实现飞猪、旅游商家、阿里巴巴大消费平台内各业务之间会员体系与权益的匹配与打通，由此实现彼此流量的深入融合与绑定，进一步增加流量黏性。

无论如何，利好信息尽显，至于飞猪今年暑期旺季能否打场漂亮仗，我们拭目以待。

本文转载自公众号：老张聊文旅，作者：张君 河南孟津国资文旅集团宣告破产的裁定书犹如一记警钟：负债9036万元，实物资产仅值3334万元，最终成为全国首家破产的地方国资文旅企业。与此同时，陕西法门寺景区运营方陕西法门寺文化发展有限公司正疲于应对9亿元债务，2024年上半年景区收入暴跌至500多万元，员工工资发放困难。这些案例背后折射出中国文旅国企的普遍困境：摊子铺得大、杠杆加得高、造血能力弱，最终陷入“借钱投资—收入低迷—借新还旧”的死亡循环。 01 债务冰山：文旅国企的财务困局 高杠杆扩张模式埋下了债务危机的种子。法门寺景区自2007年启动建设以来，债务规模如滚雪球般膨胀：2014年负债33.32亿元，到2017年飙升至38.12亿元，而净利润始终在1000万元左右徘徊，连债务利息都难以覆盖。这种“小马拉大车”的财务结构在疫情冲击下彻底崩盘——2020年后景区收入断崖式下跌，融资租赁债务接连违约，多家金融机构轮番上门催收。 同样的剧情在陕西多地重演： 太白山投资集团被15条限制消费令缠身，交银租赁等多家机构提起诉讼； 宝鸡文旅因2.15亿元被执行金额，被债权人申请破产重整；

这些企业共同陷入“三高”陷阱：高负债率、高融资成本、低现金流创造能力。据债权人披露，部分文旅平台资产负债率超75%，每年收入的60%以上用于偿还利息，沦为“融资—还债”的周转机器。


文旅资产的非标准化特性成为融资“拦路虎”。与厂房、设备等可抵押资产不同，景区经营权、文化IP等无形资产在传统金融体系中难以定价。曲江文旅旗下的大唐芙蓉园、大明宫遗址公园等资产虽客流可观，但缺乏标准化评估体系，导致银行授信额度受限。

更深层的矛盾在于业务模式缺陷：

收入结构单一：法门寺发展门票收入占比超80%，抗风险能力脆弱；

资产流动性差：重资产投入的景区设施难以快速变现；

政企定位错位：政府要求承担基建任务，企业却需面对市场化考核；

当2022年融资环境收紧时，文旅平台首当其冲。某租赁公司业务经理坦言：“景区缆车能估值，但文化体验难抵押”。融资断流直接导致河南孟津文旅的崩盘——其开发的三彩文化小镇虽入选国家级特色小镇，却因无法持续输血而破产。


面对困局，头部企业正探索三条突围路径：

1. 数据资产入表：将“流量”变“留量”

浙江舟山旅游集团通过对客流量数据确权评估，获得3700万元银行授信；

兴义万峰林景区将游客行为数据转化为知识产权，撬动1000万元融资，并衍生出5亿元交易额的大数据平台；

湖州交通集团运营的青海茶卡盐湖景区，将36类文旅数据资产入表，开创浙江援青项目融资新模式；

2. 证券化创新：重资产轻装上路

曲江文旅探索用REITs工具剥离重资产，将大唐芙蓉园等基础设施证券化；

四川旅投集团规划通过ABS、CMBS、文旅REITs 获取长周期资金，目标2030年资产破千亿；

3. 混改与重组：打破体制枷锁

肥西县整合分散的景区资源成立文旅集团，2024年上半年游客量暴增35.5%，营收达23亿元；

湖南旅游集团实施“12713”党建工程，成立70支党员突击队攻坚，2023年减亏5.5亿元，酒店业务收入增长49.3%；


轻资产输出成为现金流修复的关键。无锡拈花湾通过品牌与管理输出模式，将客单价从380元提升至860元，复游率达行业均值3倍。曲江文旅更将“大唐不夜城”运营模式打包为知识产权，向全国多个景区收取管理费。

数字化消费场景开辟新增量：

河南文旅投打造“一机游河南”平台，AI导游定制行程带动二次消费；

杭州西湖建立游客动线-商铺消费模型，核心商圈空置率下降5.2个百分点，数据应用对租金增长贡献超30%；

产业链延伸则突破门票经济桎梏。肥西文旅在紫蓬山区域运营6家品牌民宿，2024年上半年营收1043万元，节假日入住率达100%；同时开发AR导览、VR体验等科技产品，形成多元收入结构。


当陕西法门寺还在向租赁机构恳求债务展期时，浙江万峰林的智慧旅游云平台已创造5亿元交易额。两个案例折射出文旅国企的生死分水岭：前者困在重资产的债务泥潭，后者驶入数字化的蓝海。

四川旅投集团千亿资产的宏图，湖南旅游集团党建引航的扭亏奇迹，无不印证破局之道：用数据资产置换钢筋水泥，用轻运营替代重投资，用产业链收益覆盖门票依赖。唯有将“负债驱动”转为“价值驱动”，方能在文旅产业的大浪淘沙中存活——毕竟下一个“孟津破产案”的警钟，仍在所有文旅国企头顶长鸣。

本文转载自公众号：民航之翼，作者：翼哥 这几年来，民航恢复增长，行业业绩向好转变。 整体来看，大型机场更快实现了盈利。 但是大型机场集团由于种种原因，还处于亏损当中。 比如全球最大的机场集团首都机场集团。 一、全球最大的机场集团：年客流超2亿人次 2002年，按照机场属地化改革要求，国内绝大部分机场下放给地方。 2002年12月28日，以北京首都机场集团公司为基础，联合天津滨海国际机场、中国民航机场建设总公司、中国民航工程咨询公司、金飞民航经济发展中心组建了首都机场集团公司。 首都机场集团是我国第一个跨地区组建的机场集团公司，也是我国民航业重组三大航空运输集团和三大航空运输服务保障集团之后成立的第七大民航集团。

不过，与其他机场纷纷交给地方管理不同的是，首都机场集团仍属于民航总局管理。

不过，在当时情况下，民航发展还较弱，尤其一些经济发展较落后的地区对管理民航没有把握，想到背靠大树好乘凉，于是就纷纷傍上了首都机场集团。

由此，首都机场集团规模越来越大。

不过，随着经济的发展，各地对民航发展的诉求也越来越大。

许多地方也在思考，到底是由地方管理更好，还是交由首都机场管理更优。

在这种情况下，部分原属于首都机场管理或托管的机场集团也开始脱离首都机场集团，自己单干。

2016年9月，重庆机场集团脱离首都机场集团，回归重庆市地方。

2025年1月，内蒙古机场集团解除与首都机场集团的托管关系，回归地方管理，成为自治区直属国有企业。

截至目前，首都机场集团管理着北京、天津、河北、江西、吉林、黑龙江等6个省市34个干支机场，也是管理机场最多的机场集团。

不单如此，首都机场集团也是一家多元化产业布局的机场集团。

拥有机场运营，机场保障，机场商业，临空生态4个板块协同发展的业务布局。

此外还与金融产业，如证券、担保、财务公司等等。

2024年，首都机场集团成员机场:

旅客吞吐量2.41亿人次，占全国的16.5%;

货邮吞吐量237.5万吨，占全国的11.8%。

无论是机场数量，还是总旅客吞吐量，首都机场集团是我国最大的机场集团，也是全球最大的机场集团。

二、经营业绩：五年亏了395亿元

在2020年以前，首都机场集团一直处于盈利之中。

是国内仅次于上海机场集团，第二赚钱的机场集团。

2019年，净赚59.25亿元。

不过，自2020年以来，首都机场集团连续巨额亏损。

2020年，净亏80.22亿元。

2021年，净亏67.76亿元。

2022年，净亏124.13亿元。

2023年，净亏67.9亿元。

2024年，净亏55.28亿元。

五年巨亏395亿元！

亏损金额远超其他机场集团。

进入2025年，首都机场集团业绩没有太大改善，仍处于亏损之中。

2025年一季度，首都机场集团亏损9.16亿元。

那么在其他大型机场都开始赚钱的情况下，首都机场集团为什么还在亏钱，而且亏得还不少呢？

三、亏损三大原因

翼哥认为，首都机场集团巨亏有三大原因。

一是机场建设工程众多、规模巨大。

你就看首都机场集团这几年的大工程有多少，就会明白其承担着的责任和重担有多么重要。

大兴机场总投资800亿，虽然已建成，但巨大的投资带来的资金压力和财务压力还是持续存在的，加上投运后每年折旧金额庞大。

现在正在推进的大项目有：

天津滨海机场三期改扩建：总投资188.62亿元。

南昌昌北机场三期扩建：总投资266.3亿元。

长春龙嘉机场三期扩建：总投资256.2亿元。

哈尔滨太平机场二期扩建：总投资约96.58亿元。

这些项目投资金额超过千亿元，还有其他许多中小机场的投资。

机场的投资资金，很多人都以为是来自政府投资，实际并非如此。

建设机场的资金，一般来自于三个部分：

地方政府财政拨款

民航发展基金

机场自筹

自筹部分大部分通过银行、发债等方式获得，由此带来巨额的财务费用。

2024年度，首都机场的财务费用为14.7亿元。

二是固定资产庞大、折旧成本高昂。

首都机场集团旗下有34个机场，每个机场的固定资产少则几亿、数十亿，多则数百亿。

因此，首都机场集团固定资产规模庞大。

截至2024年底，首都机场集团的固定资产高达895.8亿元，累计折旧635.8亿元，也就是说首都机场集团每年的折旧金额要有几十亿元。

如此高的折旧成本和财务费用双重挤压下，首都机场集团盈利难度是非常之大。

三是旗下中小机场众多、持续亏损。

首都机场集团管理的34个机场中，除了首都、大兴、天津滨海、哈尔滨太平、长春龙嘉、石家庄正定、南昌/昌北7座机场旅客吞吐量在千万级以上，其他机场都属于中小机场。

比如首都机场集团旗下的几个机场集团：

江西机场集团2023年净亏3.39亿元。

天津滨海机场2023年净亏4.9亿元。

吉林机场集团2023年净亏1.67亿元。

实际上如果就中小机场来说，亏损一定是持续的，而且很难有改变的可能。

对于首都机场集团的巨亏，翼哥认为：

一是机场不能单看盈利与否。

机场作为基础设施，具有一定的公益性。

机场亏了，从某种意义上来说并非坏事。

最起码有航空公司愿意飞，有旅客愿意来。

机场亏了，如果能推动中国民航业的蓬勃发展，地方经济的快速发展，就是划算的。

如果从对地方经济、国家经济贡献角度来看，至少在中国民航业来说，恐怕还没有哪一家机场集团能超过首都机场集团。

二是机场投资规模也需适当控制。

现在大多数地方建设机场都有高大上、超前建设的倾向。

对于高大上，超大规模建机场，真是要好好论证论证了。

机场的本质是如何让旅客更快捷、更安全、更舒适的到达目的地，千万不能本末倒置。

对于超前建设，现在的民航发展已经不是十年前的速度了，设计容量是不是还要放那么大，真的也得考虑考虑了。

三是机场管理模式。

首都机场集团这种模式其实也需要优化调整。

中小机场是不是也适合公司化经营也值得商榷。

所有的机场一味的追求经营业绩是不是可取？

机场有一定的公益属性，如何平衡两者之间的关系，显得尤为重要。

总之，祝福首都机场集团越来越好！

本文转载自公众号：航空翼席谈，作者：翼哥 2025年5月，南航引进2架A321NEO、1 架C919和1架C909飞机，退出1架老旧 A321，机队规模增至940架，较 4 月底净增 3 架。 比国航的936架多出4架，巩固了亚洲第一航司地位。 机队结构呈现三大特征： 一是国产替代提速 新增1架C919和1架C909后，国产机型数量增至45架，占比提升至4.8%。 南航的国产飞机数量在国内排名第一。 这些机型主要投入国内干线，如广州 - 上海虹桥、成都天府等航线。 二是窄体机主导

南航母公司（CZ）A321NEO数量增至84 架，占机队总数的12.3%，成为主力窄体机型。

该机型采用高密度客舱布局（200座），加上高客座率，南廉航誓将座公里成本降到最低。

如果加上旗下厦航A321NEO飞机，整个南航集团A321NEO飞机数量达到了104架，占集团的11.06%。

厦航直接将A321NEO座位数干到了207个。

要知道原来A321飞机普遍座位数是177个，直接多30个，单座成本接近下降20%。

三是机龄优化

机队平均机龄降至9.2年，燃油效率同比提升 4.3%，为暑运旺季奠定基础。


二、客运量：国内效率领跑，国际需求爆发式增长

5月客运量延续复苏态势，旅客运输量达1415.47万人次，同比增长 5.45%，其中国际航线贡献显着增量。

国内航线在运力仅增1.48%的情况下，旅客周转量增长4.65%；客座率达86.76%（同比+2.63个百分点），创历史同期新高。

北京大兴-广州、深圳-成都等快线每日加密至18班，单位收益同比提升7%。

国际航线：旅客运输量167.28万人次，同比激增21.36%，国际旅客占比提升至11.8%（同+1.5个百分点）。

新增的北京大兴-伦敦、阿姆斯特丹等 16 条直飞航线首航客座率超85%。

三、客座率：仍保持领先，但差距缩小

5月客座率为85.9%，同比提升2.63个百分点，在四大航仍保持领先优势。

但领先东航只有0.5个百分点。

一直以来，南航经营导向就是客座率优先。

在这种情况下，所以南航是全力以赴控成本，只有积累了成本优势，高客座率低票价的策略才有效。

不过，这种经营策略到底正确与否，行业内有争论，其结果还得时间来检验。

一、引言 文旅行业长期受“叙事泡沫”困扰，过度堆砌视觉符号与程式化体验，掩盖了用户对内在宁静与自我联结的本质需求。传统模式陷入资源内卷与流量焦虑，旅居价值被简化为景观消费的浅层逻辑。上海腾栎文旅以颠覆性视角锚定产业核心矛盾：旅居的终极意义在于剥离外部干扰，构建触发自我故事觉醒的时空容器。基于此认知，腾栎突破“他者叙事”依赖，以静默场域为价值内核、模块化系统为技术载体、共生网络为协作范式，构建覆盖“价值定位—系统能力—生态壁垒”的核心竞争体系，开辟从空间消费向精神觉醒的升维路径。 二、价值升维：静默场域作为自我叙事的觉醒容器 腾栎文旅穿透行业迷思，揭示旅居的本质功能非为贩卖故事，而是通过以下三重维度构建内在叙事的觉醒温床： (一)物理空间的抽离性 选址超越风景表象，锚定具天然沉静气质与文化肌理之地，如山谷回响、海岸低吟。建筑秉持“消隐美学”理念，退位自然，以材质与光影编织沉思容器，剥离日常惯性，构筑心理缓冲带。 (二)时间维度的留白艺术 摒弃填鸭式行程，赋予“无所事事”以奢侈正当性。配套活动设计为可选项，预留充裕自由间隙，守护沉思与内在对话的绝对主权。

(三)环境氛围的非干扰性

服务介入极致克制，社群维系“轻连接”原则，在地文化以生活化肌理自然浸润，而非表演形式。场域作为温和陪伴者，最大程度降低感官干扰，引导个体直面本真自我。

在此静默场域中，外在喧嚣被系统过滤，尘封情感与未解困惑得以自然流淌。用户从“消费者”蜕变为“文化共同体成员”，旅居升华为生命叙事重构的精神协议，奠定高情感溢价的根基。

三、系统引擎：生态操作系统的竞争壁垒构建

腾栎的核心优势在于将抽象理念转化为可编程、可持续的生态级能力。

(一)文化操作系统的工业级封装

以“生活哲学实践”替代观光逻辑，解构在地文化基因(非遗、生态节律)为“80%标准化接口 + 20%在地化插件”，借助模块化智能装备实现非标体验的工业级迁移。文化在此并非装饰元素，而是穿透商业链条的底层代码。用户复购源于身份认同，情绪价值通过“景观视野权”“节气仪式订阅”等证券化设计升维为可交易情感资本。

(二)点线面体框架的抗周期韧性

1. 点：以轻量化模块锁定国家级景观“最后一公里”，融合“视觉主权 × 政策共生 × 情感原力”，将生态脆弱性转化为定价权护城河。

2. 线：借自然叙事链(山系脉络)与文化基因链串联孤点，破解体验碎片化，形成沉浸式行为闭环。

3. 面：组合高海拔避暑、低谷温泉等互补资源，构建季节性对冲网格，以共享供应链实现运营稳态。

4. 体：形成“景观产权 × 文化订阅 × 低碳信用”价值三角，使物理坐标升维为自增殖生态经济体。

(三)智慧底盘的确定性驱动

AI数据中台融合用户行为、资源状态与政策动态，驱动选址优化与动态定价;双碳管理平台将环保约束内化为品牌溢价;智能合约连接资源方、创作者与用户，使平台从交易中介蜕变为规则设计者。此系统将非标资源转化为可定价情感基础设施，催生“越保护越增值”的飞轮效应。

四、终极护城河：时间不可压缩的生态惯性

腾栎的竞争壁垒深植于系统能力沉淀的生态惯性。

(一)模块化工业级沉淀

装配式智能模块兼具地貌适应性与文化承载性，其严苛环境适配依赖供应链共生体的持续微创新，非技术模仿可速成。

(二)用户资产复利积累

“情绪订阅经济”与碳积分体系将低频住宿转化为高频精神消费，沉淀行为数据与情感连接，形成“数据 - 产品 - 关系”增强回路。

(三)规则定义权的掌控

通过开放API输出服务标准与碳管理范式，重构产业价值分配逻辑;将非标资源证券化为可交易权益，打通“资源 - 内容 - 金融”闭环;ESG基因内置使社会责任升维为共生价值核心。

竞争对手可复制单点技术，却难以压缩用户数据资产积累、政策共生网络与在地信任契约的时间成本。此即腾栎以生态惯性构筑的终极护城河。

五、结论

当文旅行业困于资源内卷与叙事喧嚣之际，上海腾栎文旅以深邃的产业洞察证明：旅居产业的终极竞争力，在于将“宁静场域”转化为可编程精神基础设施的系统能力。其通过三重范式革命重构行业逻辑：

(一)文化升维

将空间转化为承载生活哲学的“精神协议”，直指现代人对自我叙事觉醒的深层渴望。

(二)系统赋能

以模块化网络驯服非标复杂性，以数据飞轮驱动生态复利，构建穿越周期的内生韧性。

(三)规则重构

从空间运营商跃迁为产业底层操作系统，定义“商业成功 = 生态保护 = 文化复兴”的价值分配新秩序。

在腾栎构建的宁静场域中，风景仅为引信，系统是为骨架，而永恒的价值巅峰在于万千用户被唤醒的独属生命叙事。这不仅是商业模式的革新，更是对人类“诗意栖居”命题的当代回应——在喧嚣时代，守护静默的力量，即是守护产业不息的灵魂与文明向内探寻的灯塔。

（作者：葛家言，上海腾栎文化旅游发展有限公司创始人）

倪明，现任锦江（北方）管理有限公司执行董事、法定代表人。

邵国堃，现任深圳市都之华酒店管理有限公司执行董事,总经理。

6月20日，由文化和旅游部科技教育司指导、黑龙江省文化和旅游厅承办的研学旅游行业标准东北三省一区宣贯培训活动在黑龙江哈尔滨举行。来自黑龙江、吉林、辽宁、内蒙古文旅系统的研学旅游相关负责人及部分研学旅游企业负责人共120余人参加宣贯培训。   活动中，浙江省旅游发展研究中心研学旅行研究所所长邓德智、武汉学知悟达国际旅行社有限公司总经理陈雪岚、浙江旅游职业学院副教授边喜英，分别对《出境研学旅游服务要求》《研学旅游服务要求》《研学旅游课程与线路设计指南》三项新标准进行了解读。黑龙江省大庆市文化广电和旅游局、安徽祥源·齐云山生态文化旅游度假区、浙江省杭州（国际）青少年洞桥营地相关负责人，结合三项标准的实施情况进行了案例分享。   此次培训是贯彻落实《关于促进东北三省一区旅游业协同发展的决定》、进一步推动东北三省一区文旅从业者沟通协作、提升研学旅游产品供给能力和研学旅游服务质量水平的具体举措，有助于开创东北三省一区研学旅游发展新局面。

据领事直通车消息，《中华人民共和国政府和阿塞拜疆共和国政府关于互免持普通护照公民签证的协定》将于2025年7月16日生效。根据协定，持有效的中国普通护照和阿塞拜疆普通护照人员，在缔约另一方入境、出境或者过境，单次停留不超过30日，每180日累计停留不超过90日，免办签证。如需在缔约另一方境内单次停留逾30日或者在缔约另一方境内定居，或从事工作、学习、新闻报道等须经缔约另一方主管部门事先批准的活动，应当在入境缔约另一方前申请相应签证。

6月24日，同程旅行与山东省机场管理集团在济南签署了战略合作协议。山东省机场管理集团党委副书记、总经理高明君，同程旅行高级副总裁、出行事业群CEO徐建中，济南遥墙国际机场党委副书记、总经理潘延庆，同程旅行助理副总裁龚小磊等双方代表出席了签约仪式。本次签约标志着双方合作关系的全面升级。       战略合作达成后，同程旅行将与山东省机场管理集团旗下机场围绕大数据应用、多元航空产品打造、联合营销、航旅融合、入境游等领域开展广泛合作。同程旅行将基于自身技术优势和平台优势助力山东省机场管理集团旗下机场推进航线布局优化和运营效率提升，携手挖掘山东省内优质文旅资源，共同开发“机+X”产品，满足大众旅游时代消费者日益多元化的出行需求。在优化旅客出行体验方面，双方将整合各自服务能力和资源，持续拓展旅客出行链条，营造良好的航空出行体验。在联合营销方面，双方将充分利用各自的资源优势和品牌影响力，持续迭代航旅主题营销、品牌联合营销等专题活动，共同促进山东航旅销费扩容提质。   入境游的快速发展，为山东省机场管理集团带来了重要机遇，同时也提出了更高要求。未来，同程旅行将联合山东省机场管理集团旗下机场共同拓展海外推广渠道，抢抓入境游市场机遇，为山东入境游的发展贡献力量。   在战略签约之前，同程旅行与山东省机场管理集团旗下机场一直保持着良好的合作关系。2024年，同程旅行与济南遥墙国际机场围绕空铁联运、空巴联运和航旅融合先后开展了多项专题合作，取得了良好成效。战略合作达成后，双方的合作范围及合作深度将全面升级。